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在老产品尚存在不少市场空间的情况下，吉利从2007年下半年开始，用高附加值的“新三样”产品（远景、金刚、自由舰）替代低附加值的“老三样”产品（豪情、美日、优利欧）。
将老产品全部停产，吉利是需要下很大决心的，所有报废的模具、夹具和生产线当时的投入不小。为了这次转型，吉利付出的是近8亿元的代价。
采访中，《小康·财智》记者了解到，浙江临海基地是吉利汽车的发祥地，在这次战略转型中停产一年多，所有生产线和厂房全部淘汰重建，全体员工在停产期间参加培训，到2008年下半年才开始生产熊猫车。
但当初的压力与壮士解腕，终究换来了回报。李书福告诉《小康·财智》记者，现在这些新上的车型，全都是吉利新开发的技术，这些技术无论是底盘系统、发动机系统还是电磁控制系统，都是很领先的。“在牛市调头虽然要承受销量下降的打击，但总比在熊市调头有可能全盘皆输要好得多。”吉利用产品换时间、用时间换市场的决定在2008年得到了回报。
今天的吉利为何能逆势上扬？李书福在接受《小康·财智》记者采访时回答说：“我们面临的市场、内外部环境变化和其他企业一样，只是准备得比较早，提前‘冬泳’了。”
吉利汽车战略转型内容主要涉及以下几个方面：在战略布局方面，将从以前的立足国内、抢占低端市场调整为全球扩张、向中、高端市场延伸。
吉利现在有几十个产品在规划，有相当一批项目在研发，这么多的产品必须要一定的产能和基地去承载。目前吉利正着手进行墨西哥工厂建设，俄罗斯、乌克兰CKD工厂建设，进行东欧工厂的合资或合作。
在经营管理模式方面，吉利将从专业制造、加工橄榄型架构向研发链、供应链、管理链、营销链的哑铃型结构转型，管理手段从传统信息传递方式向信息化、数字化转型。
吉利原来的五大体系是研发体系、采购体系制造体系、销售体系和服务体系。现在把采购、制造以及物流都作为供应链，把销售、服务以及宣传都作为营销链，再加上研发链，相互为链，有上有下，下一道工序是上一道工序的客户，链之间也是互为客户，流程延伸到市场上真正的客户，这是整个组织架构的转变。
同时，吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。
“以用户为中心”：即采购以制造为用户、制造以销售为用户、销售以经销商为用户、经销商以消费者为用户；领导以员工为用户；集团总部以子公司为用户；集团全体以市场为用户等。
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