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很显然那48小时对他的压力是人生中难以忘怀的，但时间由不得他去体味孤独，现实迫使张学斌必须在这48小时内迅速做出反应。不巩固战果保持市场份额的稳定，成果很容易再被消耗。张学斌当机立断，召集高管紧急会议，定下基调：对媒体的危机公关要诀是主动出击，第一时间告诉媒体真相，而非消极回避。
“为什么要这么积极地与媒体见面，难道不怕媒体借势渲染吗？”
“但如果我们刻意回避隐瞒，媒体就会猜测、传播小道消息，这样对创维的伤害更大。而且我相信媒体能够公正的看待这件事。”
很多人都将创维顺利度过这一危机认为是危机公关的作用，张学斌却强调，健全的制度最重要，危机公关的作用是短期的，企业要渡过难关就要靠内在的修炼。
“我们从2001年起，就已经建立起由职业经理人管理企业的组织形式，这群人在企业遭遇危机时没有‘树倒猢狲散’，这也说明创维有一个好的机制和文化。还有一个关键是，企业的基本面较好，创维的财务状况、供应链关系都经得起危机的考验。”
此后的两年多里，创维奇迹般地化解了掌门人锒铛入狱可能给企业带来的信任危机、资金链断裂等连锁反应，创维集团的业务还在持续扩展，并保持了良好的财务状况和企业管理。2006年，创维的品牌价值已上升为76.83亿元，比2005年增长了近27亿元，获得了“中国电子企业最有价值品牌奖”。
我们有一个10年规划，希望10年之后做到1000亿元
出任创维董事长之后，如何带领企业健康、稳定、持续发展成为张学斌最大的任务。在4月初上任时，张学斌就表示，他的新官上任三把火将会集中在建立集团基本制度、集团人力资源规划和做大做强相关产业上。
为了使创维的制造系统更加适应目前的产业和市场环境，2007年6月，在不到两个月时间内，张学斌对创维的营销架构进行了大刀阔斧的改革，将全国200个分部、办事处，减成40个分公司，这也就意味着各地将由管理平台转变为直接进行业务操作。创维在全国的仓库也进行缩减，开始大力推行中心库和第三方物流。
在经营管理层面，创维此前一直是靠“内需庞大，中国渐成制造中心地位”等外部因素拉动发展。但这种拉动模式在制造成本越来越高，印度、越南制造优势日益显现的未来，会面临很大挑战。创维的内部竞争力在哪里？张学斌认为就是“要从制造向创造转变。”
张学斌坦承，现在是产业的迷茫时期，平板电视也没有找到好的盈利模式，压力非常大。“但是我们应该清醒地认识到，在由平板、数字技术带来的全行业的变革中必须寻求新的突破才能生存和发展。”
3C融合、存储技术、数字电视为创维等消费类电子企业提供了新的产业机会，数字化甚至让后端企业也可以进入运营等领域。张学斌认为，创维可能在机顶盒、有线电视网络改造、移动电视接收设备、上游内容的下载和制作以及上游核心元器件等领域找到机会。在创维集团内部，新兴业务一直被寄予厚望。比如，在创维去年制定的“十一五规划”中，到2010年，创维集团整体销售规模为500亿元，其中手机业务将达到100亿元。去年销售已突破10亿元的数字机顶盒，张学斌期望5年后做到50亿元规模。
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