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万事开头难 几乎所有初创型企业都会面临同一问题：招人难。不仅缺人，更缺人才。当公司还不具规模时，如何得到雇员信任，从一线员工到企业骨干，这一困难在企业发展过程中是永恒的，“再生活”也不例外。应聘前，一线人员并不十分了解这项工作，乍一听觉得有趣，但真正能投身其中的却寥寥无几。于是在筹备期，团队中每个人都像雷达一样，搜寻身边的各方牛人。 “公司里许多员工都是初到北京的外地务工人员，对于他们来说，有个落脚的地方难能可贵。相反，对于企业来说，提供住宿也是一种留住他们的方法。在大众固有印象中，废品回收始终还是个相对较Low的行业，虽然服务性质相差无几，但说起来可能还不如送餐和快递这样的职业。为了改变这种印象，公司为每名一线员工‘再生侠’配备统一的制服、生产工具，包括现在公司租用的写字楼，都旨在提升大众对我们的信任度。” 除了招工问题，如何真正运用互联网思维运营企业，这是“再生活”面对的又一大挑战。目前，公司整体团队大多来自传统行业，并不十分熟悉、擅长互联网方面的理念和技术。因此，走弯路、交学费在所难免。“互联网讲究迭代，但公司开创之初，我们还是按照传统思维，把微信、IOS、安卓开发完善，一切准备妥当后才投入市场，致使企业损失了一个季度的时间成本，这就不符合互联网精益创业的思想。”夏凡说。 此外，由于业务模式没有可比性，所有的组织架构及运营管理流程都是和软件一样，需要团队原创设计。最初每一位员工的培训都是创始人亲自上阵，一间十几平方米的屋子最多挤过20余人一起培训上课。 2015年初，“再生活”完成天使融资，同年7月，为完成服务二次升级，公司再次进行A轮融资。据悉，此次天使轮投资人为原阿里巴巴高管，引入他们既做投资人，又做业务顾问，团队从中受益颇多，从他们的思维中更加了解互联网运用到传统行业的方法。 积少成多 量变到质变 废品回收也就0.4元/公斤，还要包员工吃住，企业如何盈利?夏凡告诉记者，在国内原有回收产业链结构中，从用户家庭到原材料加工厂家之间，至少有三四个环节：个体回收后交付区域内小型收购站或中型回收厂，收购站好回收厂再根据物品类型交给打包厂，打包厂完成打包后发销至各地，每一环节都要层层加价、抽成。 “再生活”打掉中间所有环节，废品从用户家直接拉至公司自己的打包厂，分拣、打包后的纸箱直接对接天津九龙纸业或山东的太阳纸业，塑料瓶发往河北一家化纤厂。此举一方面减少了各环节产生的毛利，另一方面提升了产业链效率。而这些毛利基本可以覆盖前端运营成本。 传统业务模式中，回收人员并不确切知道哪户有废品可收，需要在街上漫无目的地揽活，因此一个摊点每月只能服务两三百户家庭。相反，“再生活”采用周期预约模式，订单较为稳定，前端组织效率得以提升，一名“再生侠”平均每月能服务800到1000户，每天基本都能服务40户。在提高原有业态效率的同时，做到了流向可控，避免回收物被二次污染。 此外，平台定位于“周期送”而非“极速达”，为的也是控制成本。“极速需要调配更多资源，成本就会水涨船高，不符合回收行业特性。”同时，“再生活”创立之初创始团队就在思考，能否上一次门完成更多的服务?于是，在线商城应运而生。 维护黏度 重中之重 用户出售废品后，所得回报并不以现金形式结算，而是计入平台账号，用于平台电子超市购买日用商品，且不能提现。夏凡表示，公司从未将自身定义为是回收企业，鉴于该项服务普适性强的特点，将其设置为该平台商业模式中一个楔子，而通过“到家”为用户提供更多服务，维护黏度才是平台的最终目的。 “用户多为负责家庭生活细节的主妇或单身女性，对于她们来说，去超市采购米面粮油并不十分方便，堵车、排队、搬运，这些都是问题，因此我们既要做回收，又要做宅配，上门一次，提供两种服务，双重利润贴补一个成本，提高运营可行性。”夏凡说。 他表示，平台着眼于用户，保持与用户较高黏性是重中之重，用户每个月都让“再生侠”上门一至两次，这种信任关系建立了，可开发的服务项目自然也就随之而来。据介绍，平台所提供的某些服务基本不为公司盈利，例如最平常的磨刀，开展此项服务纯属为了增进用户与平台间的联系、交流。当用户寻找一种难以满足的刚需时能想到“再生活”，说明这种营销方式是独到的、是成功的。 但是平台商城的商品种类并不齐全，这让不少消费者感到有些纠结。从事房地产行业的段小姐表示，虽说卖废品没有多少钱，但平台不能提现，商城主打的米面粮油等产品购买一次后，短时间内无需再次采购，所以总要攒着兑换，这让她觉得用之不便，弃之可惜。 目前，平台服务家庭北京18万用户，上海2万户，其中北京服务范围仅限于知春里、劲松等27个区块，并未完全覆盖整个城市。据悉，2014年9月平台第一批用户目前仍留有90%以上的有效用户，这也从侧面证明了平台提供的服务正是用户所需。 夏凡坦言，“最近公司正在筹备B轮融资的相关事宜，下一个阶段的主要目标是扩大规模，跑马圈地。寻找懂我们、认我们、信我们的合作伙伴，帮助我们尽快扩大覆盖面。希望能在年底之前扩大一两座城市，覆盖100万个家庭。时机成熟时，‘再生活’或将尝试进行B2C平台转型，引入更多服务商，而非凡事都要亲力亲为，为用户提供更多不可或缺的社区服务。” 《小康•财智》2016年第04期
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