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通胀之于企业，是利弊互生，因此，应对之策需要更多的智慧和勇气。
与居民生活相比，企业的抗通胀能力较强，在一般的通胀条件下，企业之间的竞争和生存手段与正常状态时没有质的区别，但是在严重的恶性通胀时期，即便是像丰田、欧莱雅这类的国际巨头也难以独善其身。近几十年来，全球范围内发生过多次恶性通胀，这些国际巨头是如何度过这些艰苦岁月的呢？
丰田：困境中更要向前看
可能有很多人不知道，如今因召回事件而备受质疑的“丰田模式”，其真正成熟并被世人认可效仿的时间正是上世纪70年代，当时日本经济正在饱受严重的恶性通货膨胀。
20世纪70年代，两次石油危机接踵而至，国际原油价格从1973年的每桶不到3美元迅速飙升至1981年的39美元，各种初级产品的价格也随之大幅上涨，导致原材料主要依赖进口的日本通胀高企，其CPI指标最高曾达24.5%。
面对严重通胀、经济萧条两重压力，精简业务，降低成本，成为整个日本汽车厂商的首选。当时任丰田生产管理部科长的张富士夫也不例外。他精简了丰田汽车在全日本的多余业务，节省了数百万日元。张富士夫期望这一行动能够得到上司、“生产管理的教父”大野耐一的赞赏。
但没想到，大野耐一不仅没有称赞，反而严厉地斥责了他，“难道你是傻瓜吗？”让大野耐一生气的是，张富士夫只知道缩减库存，减少成本，但是却没有注意到公司的发展前景，没有注意到日本经济正在从萧条中摆脱出来，“我们正要飞速发展，我们需要的是更多的库存，不是紧缩。”
丰田不是不要节支，相反，当时丰田是出了名的节约，即便是办公大楼的马桶水箱里都放置了一块砖，只是为了每次冲水少用1升水。但是在大野耐一看来，降低成本的最佳途径就是追求“效率”，“彻底杜绝浪费”。为此，他一手创造实施了超越福特生产方式的以“准时化”和“自动化”为核心的丰田生产方式（TPS）。
大野耐一推广TPS的方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻,他总是在车间走来走去，不停地向工人问一个问题：“为什么？”由于TPS改变了工人们的工作习惯，所以在初期阶段遭到了工人们的抵制。
“当时，我和大野耐一在一起工作。说实话，他让人害怕。当时大野耐一到哪个工厂，哪个工厂的领导就会躲起来！” 原丰田工程技术公司董事长堀切俊雄回忆称。
当时的大野耐一一直担心工人从背后袭击，但是仍非常坚持自己的选择，他曾声称，“如果不成功，我会剖腹自杀谢罪。”
令他庆幸的是，当时丰田的掌门人支持他，保证了这种变革没有夭折。从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，年产汽车达200多万辆，为其80年代走向全球奠定了坚实的基础。
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