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在孙坚看来，在商学院教育大行其道的今天，任何一个企业的成功的管理技术、管理方法，都可以学到，“来清华一次就可以搞定”，“唯独学不到的就是商业模式。因为任何一个商业模式之所以能够成功，原因就在于它能够高度契合整个的大环境与企业的生存土壤。”
“商业模式没有最对，没有最合适，是在特定的环境中长大的。”在孙坚看来，由于所拥有的资源、文化，以及企业所处的发展阶段和所面对的具体外部环境都不同，每个企业的商业模式都不可能完全一样。“离开了原有的土壤，它不一定能再次取得成功。”
“这就需要企业家审时度势，做出最合适的判断。”孙坚告诉记者，企业家最终应该是一个指挥家，最需要做的就是随时控制企业的节奏。
不过，节奏如何控制，却只可意会，不可言传，“是悟出来的东西”。“别人只能说这个事情当时他是怎么想的，而不是说推动大家都这么做就能成功，这个是错误的做法，因为大家的经历都不一样。”孙坚说，“什么时候用什么策略，什么时候不用什么策略，用到多深，没人能教给你。”
做企业，“外在的东西容易模仿，灵魂却无法复制。非要一意孤行，那就很危险。”孙坚告诫说。
携程系只是巧合
如家的成功确实很难模仿，因为从一出生那天起，如家就有着先天的优势。这一切，源于如家与在中国酒店在线预订领域的绝对老大——携程有着千丝万缕的联系。
1998年沈南鹏、梁建章、季琦、范敏四人团队创立携程网。到2001年，携程网已经发展得相当成熟，每月已经拥有了近10万间的订房量，这意味着携程那时已经拥有了每月高达数百万元的佣金收入。同时，它还意味着另外一笔财富：从巨大的订房量产生的后台数据中，携程的四人团队可以清晰地看到中国酒店业的发展态势。
事实上，四人团队也一直在不停地关注着这些数据。他们发现，在那么大的星级酒店的客房入住率都最多只能维持70%～80%的情况下，有两家没有任何星级评定的小酒店锦江之星和新亚之星——被公认为是最早在中国引入连锁经营模式的经济型酒店，却常年把这一数据维持在90%以上。
于是，当年，携程就成立了一家名为“唐人”的经济型酒店管理公司。后来，携程把唐人独立出来，并进一步与首旅集团旗下的建国客栈强强联手，如家就此诞生，并由此一飞冲天。
或许是感觉到中国经济型酒店市场的市场过于庞大，如家之后，季琦、郑南雁、吴海等人开始纷纷从携程或者如家去职，分别创办了汉庭、七天、桔子酒店等一系列耳熟能详的经济型连锁酒店品牌。从此，中国的酒店业也就有了传奇的“携程系”一说。
虽然罕见，孙坚却觉得这应该只是一种巧合，“说明这个团队的人都喜欢创业、喜欢旅游。”
更有意思的是，携程系企业之间的联系也可为千丝万缕。从目前已经公开的信息看，携程在如家和汉庭均有一定的话语权。在如家，携程以18.25%的股份成为单一最大股东；在汉庭，携程也占有8%的股份，与此同时，前任携程总裁和如家CEO，现任汉庭CEO季琦也大量持有携程和汉庭的股份，到目前为止，季琦还一直担任携程的董事。
对于这种现象，孙坚觉得很容易理解，“因为兴趣一致，情感上也更容易交谈；而且由于在过去一起共事的经历，也比较容易相互信任。”在孙坚看来，商业行为很多时候就是沟通行为。而几家企业之间的交叉持股，也只是一些正常的“财务投资”。
事实上，这种结构无论对于携程，还是对如家、汉庭而言，都是好事。特别是酒店业与以携程为代表的下游中介之间的矛盾越来越激化的大背景下，这种利益结盟更利于保证各自的利益。
不过，它却引发了不少业内人士的担忧。无论是身处酒店业的如家、汉庭，还是酒店业下游的携程网，在各自领域以及经济型酒店的产业链上都有着足够的话语权。不少人担心，一旦联手，那么中国的经济型酒店的市场极有可能被携程系所左右，那些来自于非携程系的企业则很有可能由此遭遇不平等待遇。
对于这种论调，孙坚解释说，携程系企业之间虽然有财务投资，也有正常的业务合作，但是作为独立的上市公司，企业之间不可能有关联交易。“有的话，大家都要坐牢。”“要相信美国证券机构的监管力。”孙坚说。
“不能说携程出来的人，就是携程系的；大家都是中国人，那都可以称之为中国系了。”孙坚开玩笑说。
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