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马无夜草不肥，某种意义上说，加法是永恒的，减法是权衡的，否则，企业也不可能有发展。但其实，最关键之处是企业在加法与减法之间的转移能力。 事实上，作为“加法战略”集大成者的通用，其实也很善于做减法。通用在韦尔奇上台前，有着大大小小不同的很多事业部或者子公司，运营着各种各样千奇百怪的产品。韦氏上台后，大肆做减法，把不能位居行业前三的子公司、事业部纷纷出售或者关闭。经过这段减法之后，通用这头大象重新焕发了活力—这是一个做减法的经典版本。在时机成熟时，通用又毫不犹豫地转换策略，实行加法战略，通用后来在金融、医疗等等领域的成功扩展，使其成为多元化扩展的标本。由此，我们可以看到，成就通用的，不仅仅是加法战略，而是在加法与减法之间游刃有余而时间得当的转换。 盲目扩张，自然是自戕之举；因时而进，却又是企业飞跃的秘诀。战略收缩，既可以是退一步进两步的欲扬先抑，也可能是企业衰败的外在表现。无论前进还是后退，加法还是减法，对于企业来说，关键的是因势而动，适时完成战略转移。 企业治权的转移 企业决策权力的转移，可以是“中央集权下的天子改朝”，也可以是“天子统领下的诸侯自治”。能够保持掌舵者交班与分权的平稳过渡，是企业决策权力转移成败的关键。 权力转移有两种模式，一是垂直的转移。以通用为代表，众多家族企业的传承，都是这种方式。其特点是，企业的权力从一个人手中，完整过度到另外一个人手中，企业后续战略的调整，由一个集中的权力中心完成，正如中国古代说的，一朝天子一朝臣。 “惠普崛起”成为全球关注的焦点。惠普在2006年以917亿美元的收入规模，一举超越了IBM成为全球最大的IT企业。而其在2005年初时，还处于内外交困之中。2005年接替卡莉•菲奥莉娜出任惠普新任CEO的马克·赫德，当初还名不见经传，如今已经声名显赫。 其实，马克·赫德带领泥潭中的惠普重新崛起的背后，是其对于前任CEO决策方向的吸收与纠偏过程中，体现出来的卓越的决策承接能力。 虽然，2005年卡莉·菲奥莉娜失意地离开了惠普，但是，她当年力排众议一锤定音收购康柏，为左右徘徊的惠普抉择了偏向消费类电子市场，确定了惠普的战略方向定位。卡莉·菲奥莉娜在位时的一系列举措，为马克·赫德今天的成功奠定了坚实的基础。 在大多数惠普人不看好卡莉·菲奥莉娜的战略决策，而将她排挤出惠普时，马克·赫德却深刻理解她对于惠普航向的确定，是一个绝对正确的决策。于是，他沿着前任的航向继续前进，进而把前任所忽视的战略执行细节、企业文化的融合、对运营成本的削减等方面逐一进行精耕细作，最终惠普得以顺势崛起。 另一种是权力的分散转移。这种转移的特点就是，权力分拆的过程伴随着企业战略的分解。企业战略的转移，由不同的权力中心分别进行。如宏的一分为三，就代表了其企业战略的三个领域，只不过是随着权力的转移，三种不同的企业战略也随着企业的分裂，变成新的独立的企业战略。 业界熟悉的泛宏集团，下辖数十个上市公司与非上市公司，分属不同细分领域。所有这些企业都被称为“宏系”的一员，整个宏系俨然一艘超级航母。2000年起，宏之父施振荣开始了这艘航母的战略拆解之路。明基、纬创从宏独立出去。相应地，整个宏的决策权力，也由施振荣身上分散拆解。 独立出来的明基专攻个人消费类电子产品，且启用与宏完全不同的品牌识别系统。施振荣也将明基的权力棒完全交给了李耀，宏对明基的持股比例也持续减少。纬创则是由宏的代工业务分拆整合而来，以成为全球最专业的企业IT产品设计、制造为目标。同时施振荣把纬创董事长的职位让给了林宪铭。而剥离明基、纬创后的宏，则由原先的IT制造销售商转型为IT服务商。 施振荣在完成了整个宏系战略架构拆解的同时，也完成了个人决策权力的分散转移。 企业在进行决策权力转移的同时，不得不考虑当中存在的两大风险。其一是出现战略能力的退化，其二就是战略摇摆。战略的退化在很多实行家族式管理的企业中普遍存在，通俗的说话就是“一代不如一代”，“老子英雄儿孬种”。战略摇摆更多地发生在企业前后二任CEO，对于企业发展方向的理解偏差。 企业决策权力的承接，无论是垂直转移还是分散转移，不因人的更换而引发企业经营的波动，此方为成熟企业的权力传承作为。
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