 UT斯达康近年在中国的败局，很大程度上就是因为缺乏产业布局的战略转移能力。早年UT斯达康抓住固定电话与移动电话之间的缝隙，凭借小灵通业务迅速崛起，一度垄断了中国市场的50%以上。但是，随着移动和电信等国有垄断巨头业务分割的完成，小灵通曾经的生存空间日益受到挤压，乃至曾三度被政府下令停掉，其命运的衰落已成必然。但是，在小灵通鼎盛到逐步衰落的过程中，UT斯达康对于自身资源和能力过分乐观，缺乏对于外部环境的充分认知，没有表现出足够的远见，寻找小灵通之后合适的替代产业。在原来的核心业务遭遇重挫时，UT斯达康却无法向新的产业领域转移，引起整个企业的失衡。 业务扩张与收缩的转换能力 《三国演义》中，一代枭雄曹操对“龙”有一段精彩的描述：龙，能大能小，能升能隐；大则兴云吐雾，小则隐介藏形；升则飞腾于宇宙之间，隐则潜伏于波涛之内；龙乘势变化，犹如人得志而纵横四海。对于企业来说，能大能小，乘势而变，也是一项重要的战略转移能力。 自通用以降，企业但知大，不知小。但知进行多元化扩张、并购等做加法的策略，而不知道减的策略。通用由此误人深矣。 加法战略的优势显而易见，快速积聚企业规模、降低企业运营风险、寻求新的利润增长。但是，企业做加法，需要很多内外部条件，如企业所拥有的资源、企业本身的匹配能力、企业发展阶段、行业格局，乃至一些宏观商业政策等。可惜，很多企业急功近利，对商业规律不管不顾，它们正如一个古老故事中讲到的：只要高入云端的空中楼阁，不要底下的地基。 很多企业，就是在疯狂的扩张中衰亡。从早期的巨人、太阳神，到近年的德隆、格林科尔，莫不由于忙碌扩张而衰亡。 善于做减法，有时候反使企业先舍后得。很多企业都曾经经历过从扩张到收缩，从多元化回归专业化的过程。 从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承多元化发展策略，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业。结果，百事可乐规模迅速膨胀，雇员人数比可口可乐多出一半，利润却只有其50%。1996年后，百事作出重大战略调整：将肯德基、必胜客、Tacobell餐饮业务分离出去，集中力量开发软饮料。专业化之后的百事发展迅猛，目前，百事公司占据了非碳酸饮料25％的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍。 在国内企业，做减法最成功的当数万科，1991年之前，万科业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、文化、饮料、印刷、机加工、电气工程等13大类，基本上是什么赚钱做什么。从1993年开始万科从多元化走向专业化，一路削减至2001年只剩房地产。专业化后的万科获得了飞跃式发展，已经成为中国地产行业的标杆。
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