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“他们不交税，也不用打广告，更没有新产品的研发费和售后的压力。所以，再低的价格他们也有利润，打掉这一拨儿又会有新的一拨儿起来。”茅忠群认为，方太的跟进毫无意义，“唯一的出路就是把自己练得更强壮，质量更优异。”
当然，茅忠群的代价也极其惨重：方太的销量连续5个月没有任何起色。那时候，茅忠群经常在半夜接到心急如焚的各地销售经理打来要求降价的电话。就连父亲茅理翔也坐不住了，希望他能将产品价格稍稍下调。但茅忠群却果断地拒绝了这些要求。“当时每天的压力真是太大了。”茅回忆说。
有意思的是，方太还涨价了。其在2000年推出的吸力更强、噪音更低、外观更时尚的新品，价格比1999年高出了10%。结果市场反响热烈，价格战中方太不战而胜。
经此一役，声名鹊起的方太开始进入到一个快速增长阶段。当然，伴随而来的还有种种诱惑。方太所在的慈溪市政府曾有意让方太整合区域内的小家电企业。如果整合到位，这对方太而言，无异于好事一件，它可以让方太的企业规模在最短时间内得到扩充。不过，茅忠群却婉言谢绝了。
系统学习过西方管理理论的茅忠群非常崇拜特劳特的定位理论。茅清楚，要想建立真正意义上的高端品牌，就必须让品牌与消费者建立起“一一对应”关系，走专业化道路，在目标消费者心中树立非常清晰的形象。
茅忠群的顾虑在于：方太从一开始就做厨房产品，如果突然出现其他产品，会不会影响方太的主品牌呢？如果哪一天突然出现方太饮水机、电熨斗、咖啡壶，消费者会是什么感觉呢？
为清晰方太的品牌形象，方太2006年再一次调整品牌战略，定位为“嵌入式厨房电器”专家。为此，茅忠群甚至砍掉了己有的饮水机和电磁炉项目，并拒绝政府送上门来的进入房地产的机会。
“如果特劳特先生知道的话，他一定会为此倍感振奋。”茅忠群半价玩笑地对《小康·财智》记者说。
当然，专业化的高端形象，也让方太成为国内最高端的厨电厂商，即便是在经济形势严峻、家电行业哀鸿遍野的2008年，方太仍有15%的销售增长率。
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有意思的是，正是这个一直以专业化自居的企业，却在2009年走出了让外人颇为不解的一步。8月份，方太正式宣布其将进入高端热水器市场，这意味着方太也开始迈出了多元化的步伐。
对此，茅忠群有着自己的理解。他告诉《小康·财智》记者，方太踏入热水器领域，实属偶然。在早期做规划时，热水器领域中的燃气热水器业务一直被方太视为“厨房电器”而纳入到了其产品体系中。“否则，方太肯定不会做。”
为何在重新规划了业务之后，热水器业务并没有像早先的饮水机和电磁炉项目一样被砍掉而予以保留，并独立发展了呢？
茅忠群的答复和十三年前极其相似：作为一个家庭必需品，这个领域并没有产生真正意义上的高端品牌，还有巨大的市场空间。
为此，方太甚至把企业经营策略由过去的“专业化”第一次调整为现在的“专业化、多品牌”。为了有效区隔现有品牌，方太把热水器产品品牌定为米博。
“这是借鉴欧洲家电企业经验的结果。”茅忠群认为，这样的布局并没有打破方太的专业化形象，无论是方太还是米博，都能和消费者建立起一一对应的内在联系。
为了烘托米博的高端形象，茅忠群在渠道布局上摒弃了家电企业目前所重点倚靠的连锁大卖场渠道，改成自建专卖店和高端商场渠道。
这显然是一件费力不讨好的事情。放弃连锁大卖场及其庞大的人流量，基本意味着放弃短期的销量。建立专卖店显然是一件费钱、费时又费力的事情，不可能在短期内获得良好收益。
茅忠群却不这么认为。在他看来，从终端数量的多少和渠道的布局上，“基本上能判断出你是什么品牌”。而一下子进入了几千个终端的品牌，“肯定不是一个高端品牌”。
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