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“整合是大势所趋，而开放则是实现整合的必要手段。”在IBM大中华区董事长周伟焜看来，根据客户的要求进行业务调整，并且打造与其他公司协调的企业生态才是全球整合企业战略的最终构想。为了实现这一宏伟战略，IBM进行了一系列改革，在短短几年的时间里，IBM大幅缩减数据中心和采购中心，将ThinkPad业务卖给了联想，剥离了磁盘驱动业务，收购了近100家公司，包括普华永道咨询公司和Cognos公司。
IBM这一系列大刀阔斧的改革都是围绕着向产业链中高附加值环节集中资源这一核心内容展开的，是为了使自己的品牌形象更鲜明。在IBM出售PC业务的记者见面会上，周伟焜曾表示，在IBM公司会做这种事情，会做那种事情，所以我们会不断地把我们的品牌做调整，希望每一个调整出来，当大家看到就会知道这是一个什么公司，“这家公司会帮忙企业去解决他们生产力方面的问题”，这是我们希望大家看到IBM公司时会想起的。
鱼与熊掌
企业定位的转型需要多方面协调配合，IBM在今年年初推出了一种新的战略理念，即智慧地球，IBM大中华区首席执行官钱大群用一个等式对其进行了概括：互联网+物联网=智慧的地球。不难看出，IBM智慧地球理念的实质就是通过信息技术手段，把物理基础设施,甚至是一些自然资源纳入到IT 可管理的范畴内。在这个理念中内涵了这样一个概念，即规模化。IBM定位的是高端市场，如何兼顾规模化，实现鱼与熊掌兼得？
自进入计算机领域以来，IBM曾领先竞争对手，提出三个具有划时代意义新理念：电子商务、电子商务随需应变以及此次的智慧地球。从表面上看，似乎这三个理念都是打的高端概念牌，但本质上都内含着规模化的追求。IBM兼顾高端定位与规模化的秘诀在于其理念的实现途径。IBM大中国区董事长周伟认为，这几个理念的演变，表明了IBM做事方式的改变。在过去IBM擅长的是后来者居上，在竞争对手推出新技术后实现赶超，这使得IBM在技术日新月异的IT行业经常处于被动落后的处境，也因此造成了20世纪90年代的那次生存危机。从郭士纳到彭明盛，IBM一直在努力改变这种局面，促成了上述三个理念的推出，并且兼顾了高端定位和规模化。其具体的实现途径是：第一步，通过自身的技术和服务业务，捕捉市场趋势；第二步，在内部做好技术和运营模式的准备；第三步，对外发布理念，引起市场广泛关注，并激发潜在需求意识；第四步，搜集这些需求，及时推出相应产品；最后，通过示范和比较，吸引更多客户，扩大市场规模。“IBM必须改变战略，实现超前，通过创新去创造市场并带动整个产业。”IBM大中国区董事长周伟如是说。
兼顾高端定位和规模化追求，尤其是像智慧地球这样庞大的工程，过硬的执行力是关键，为此IBM以开放的态度，多样化的手段，吸引尽可能多的合作伙伴，打造一个更广更深的商业生态体系。比较典型的例子就是，一向自成体系的IBM研发部门开始积极地与客户互动，开展了多项跨学科、跨行业、跨地域的研究项目，与沙特阿拉伯合资成立的研究院正在利用IBM的纳米技术进行联合太阳能与海水淡化的研究，IBM中国研究院也在与某国际知名设备制造商和国内某领先的固网运营商进行3G业务接入网关的研究。
聚焦“鸡肋”
“你的技术比IBM先进，你的价格比IBM便宜，但是我要IBM，因为IBM服务比你周到。”这就是IBM成功的杀手锏。虽然早在小沃森担任公司总裁时，IBM就已经引入了CIS战略，树立了公司响当当的形象，但是真正抓住客户的是IBM的服务。
对于IT行业而言，价格战早已令大家疲惫不堪，各大公司纷纷转向服务竞争，虽然层出不穷的服务举措激发了客户的购买欲，但是要使服务业务增值，为公司创造持续利润，并非易事。就在众多商家感觉服务增值就像“鸡肋”的时候，IBM不仅重组了它的服务部门，将之作为自己的业务主要部门，并且使其成为自己收入的重要来源之一。2008年，IBM全年服务订货总金额达到1170亿美元，并且去年第四季度公司能够实现47.9%的毛利率，也主要得益于信息科技服务部和企业咨询服务部这两个服务部门的良好表现。
IBM如此重视服务是因为，一方面客户通过接受服务，亲身感受，对公司的印象要比任何广告更深刻，客户忠实度更高；另一方面，公司可以通过与客户的直接接触，更直接、更准确地了解客户的需求，发现新的市场增长点，为公司制定调整发展战略提供重要信息和依据。
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