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“首先，市场的需要让我转向文化事业；其次，是我看中中国木偶剧院五十余年的历史和文化底蕴；第三，就是木偶剧院的地理位置也十分吸引我，它位于北三环，可谓是车水马龙的繁华地段，我觉得客流应该没有问题。既有市场又有位置，又有独特的核心竞争力，又有政府的重视，综合几方面的条件，我毅然投入到其中。”说起投资中国木偶剧院，赵永庄对《小康·财智》记者得意地说起了“几大因素”。
2006年9月15日，赵永庄带着其快满10岁的永庄文化公司一举拿下中国木偶剧院51%的股份，并随即启动多方面的改革：小到办公楼的消防配套系统，大到木偶剧院的市场化经营方案、人事薪酬体制改革。“变革传统的人事管理体系很难，要把事业人变成企业人很难，我还记得我第一天上班的那天，首先给员工上了一堂课，让他们转变几个观念，让大家考核上岗。改革前后，没有出现一例员工上访。”
到2007年，木偶剧院实现经营收入1761.6万元，与改制前同比大增117%，员工薪水也实现了20%-40%的增幅。2008年推出的《猴王》第一部《猴王出世》更是不得了，平均每场票房就达65000元，并且创造了连演百余场的票房奇迹。
虽然有了各种天然的优势，但赵永庄还是认为这是她事业的一次挑战：“人人都说儿童的钱好赚，但是对于木偶剧院来说却并不是这样，大人看一场芭蕾掏几百上千是小意思，但是要他带着孩子来看木偶剧掏一百块钱都嫌贵。儿童票房就是上不去，更何况我们是常年演，能高票价吗？像《猴王》投资600万，平均一场的票价也就100块。其次，做木偶剧要不断投入，我的‘猴王第一部’连着演了近300场，但是你能天天只演这一部剧吗？当然还要再投入。所以我就总结出：做儿童文化事业就是投入大、产出小。”
对此，赵永庄又动起了场地的主意，引进木偶新天地、匹萨店、少儿英语，赵永庄让木偶剧院6000平方米的每一寸土地都变成了金子。但这离她的“打造中国室内迪斯尼”还很有距离。
从物业管理一头撞到文化事业的赵永庄，还面对着内部管理的难题：“物业管理和房地产的内部管理还是容易得多，对于艺术家我主要是以尊重为主。由于文化体制改革，我作为社会资金进入这个老的文化单位，的确是遇到一些阻力，上班第一天我就给大家上课，希望他们树立‘市场’、‘营销’、‘观众’、‘成本’、‘法制’、‘安全’、‘团队’等十大观念，并要讲求‘三效’：效益、效果、效率。但操作起来并不容易。前些天我还在批评我的副总，我说：‘你这辈子吃亏就吃亏在做事犹豫不决、瞻前顾后上，你就吃亏在‘贪’上，你的‘贪’不是‘贪钱’，而是不敢承担责任！’这个五十岁的艺术家事后和我说：从没一个人这么批评过我。但我说：‘市场更严峻。我不能允许我的团队出现徘徊不前、畏首畏尾的情况。’我是为了工作，不能只讲情面。”
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