中国奥运经济研究会秘书长、专家委员会主任纪宁在接受《小康·财智》记者采访时说:“这次退出TOP计划的企业有两家,一个是联想,一个是柯达。柯达是企业产业出现了问题,它的胶卷业务受到数码相机的冲击,导致营业额和盈利大幅下降,已经支付不起高额的赞助费用。而其实联想也是这样,TOP赞助商一般都是走国际化路线的大企业或跨国大集团。联想是国内的品牌,而不是国际品牌,无论是其海外渠道、品牌还是销售额,都无法长期支持其TOP战略的执行。三星的成功不仅仅因为它是TOP赞助商,它的成功有很多的原因,是配套的技术、产品的开发等的成功,可口可乐的成功也不只是赞助奥运。我个人认为,联想的实力还没达到全球化大企业的实力,我们要正视这个现实,联想退出TOP计划无可厚非。联想在这届奥运会上充分展示了它的产品,这已经足够了,现在它要苦练企业内功,在服务和产品开发上下功夫才更重要。联想做的还是可圈可点,对它的战略要表示理解,不要过多的去苛求。”
不过,纪宁还是给联想较高的评价,他说:“我倒是觉得联想做的还比较好,在奥运火炬手的选拔、火炬的定制、曝光率、赛场服务上都做得很好。”
北京体育大学钟秉枢教授认为,往届经验表明,奥运会是企业提升品牌价值的绝佳时机,企业通过把奥林匹克文化融入到品牌中,使消费者对品牌产生认同,这种营销方式有别于传统的厂商主导式传播,由此塑造出来的企业形象和品牌核心文化更深入人心,且有不易模仿的特性。
在钟秉枢看来,许多中国企业目前还无法全面加入奥林匹克营销大营,这主要是由中国企业的现状所决定:（一）资金规模的压力。赞助奥运会,对于中国企业来说,首先面临的是资金问题。据了解,目前奥运全球赞助商的准入门槛已经由原来的400万美元增长到8000万美元左右。可口可乐具体投资的市场推广费用则是“赞助费的3到5倍”。有人甚至推测其后期推广费是赞助费的10倍左右。在抛出了巨额的赞助费用后,能否保证后期的宣传效应得到丰厚的回报,成为企业投资的巨大压力。（二）体育营销经验明显不足。对于奥运会这样大型的体育赛事,中国企业在这方面的操作管理经验还是处于幼儿时期,根本没有从品牌战略的角度去思考体育营销问题,赛前言必谈体育营销,赛中简单模仿,缺少创新,赛后没有进一步利用。（三）重战术轻战略。品牌塑造是一项战略,是一项系统工程,要两者相结合。
奥运赞助并非万能
奥运营销只是企业通过品牌战略实现经营目标的一种手段。企业只有把奥运品牌融合到公司战略发展要求当中,然后开展奥运营销活动,才可以体现奥运营销的真正价值。可口可乐公司连续六次成为TOP计划的全球合作伙伴,无论在汉城、巴塞罗那,还是在亚特兰大和悉尼,其每一次的奥运营销都紧紧围绕公司的战略目标来设计开展活动。因此,只有把奥运营销的“支点”安置在企业的战略管理方格中,才能使其和企业战略核心“同频共振”,真切感受并促进实现企业的战略意图。
奥运营销是一种市场活动,其目的在于通过奥运营销不断增强企业的品牌力和竞争力,因此,它不只是市场部门的问题,而是和企业文化、产品研发、信息管理、财务管理、危机管理能力等紧密相联,因此它不能游离于企业管理系统之外,而应相互协作、相互融合、共同提升。雅典奥运圣火传递活动的赞助者可口可乐在传递火炬的每一个城市都组织了大型宣传活动,并针对不同国家采取不同的营销方式。其中在北京的火炬手选拔,就发动了可口可乐在中国的几千名员工。通过27个装瓶公司、33个装瓶厂和当地的体委配合进行大量的宣传。全球规模的宣传活动,充分显示了奥运营销纳入整个管理系统统一协调管理的重要性和优越性。
对于奥运营销来说,远见性和前瞻性非常重要。企业赞助奥运,不能仅仅是当作企业品牌传播的一个战术策略,而是要当成一个战略来对待。既然是战略,就需要在赞助之前对于品牌的现状、赞助奥运需要实现的目标、获得赞助权益之后的行动计划等做出详细的规划,只有良好的奥运战略规划,才能够在赢得权益之后最大化地利用奥运的传播平台。因此,结合企业自身的实际情况,科学评估奥运的商业价值,对于抓住奥运营销的精髓和制定奥运营销战略意义重大。青岛啤酒为借助奥运开展体育营销,准备了两年,并对企业的优势和劣势进行了全面分析,最后把“用我们的激情,酿造出消费者喜好的啤酒,为生活创造快乐”作为青啤新的使命。
