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租赁医院40年 辰溪县的改革思路事先征得了怀化市委、市政府的同意，但在具体操作之时，却只能以别的名义上报湖南省卫生厅及相关部门。当时，对公立医院的改革，特别是租赁承包制还不为卫生部门高层所认可，或者说，这些是被严格控制的。 2003年3月13日，辰溪县人民政府与腾树良签订了关于县人民医院的租赁合同。合同规定，租赁后的辰溪县人民医院仍保持公有制非营利性医疗机构的性质不变；医院的医疗服务社会功能不变；在职医务人员的个人身份保留不变，依然享有国家所有政策待遇。承租人滕树良承担医院的一切债务；两年内建好高标准的门诊大楼；承租人在租赁期内所添置的一切机械、设备、仪器、房屋产权，门诊大楼内一切医疗设施全部归医院所有；租赁期为40年。 滕树良完全料想不到的是，他在一接盘之后，突如其来的会是雪片般的传票。原辰溪县人民医院所欠下的债务、医院事故的赔款、债权人的诉讼，等等，官司几乎在同一时间内蜂拥而来。而在医院有所起色之后，来医院查账的、打秋风的（吃拿卡要）络绎不绝。 滕树良更没想到，医院职工对他的到来并不领情，一句“不同意腾树良买下医院”的话就让他够呛。按照合同，滕树良有权力裁减分流5％的工作人员，尽管如此，他至今没有对任何一个人进行下岗或者分流。“并不是说当时的540个人全都在这里，我还是对那些严重违反规定的人员进行过除名，不过只有一两个人。”腾表示，“要做好这个医院，关键是得从管理上着手。” 滕树良认为，辰溪县人民医院作为全县唯一的人民医院，按道理怎么搞都可以搞好，之所以不能办好，关键就是出在管理上面。“问题首先出现在院长上面，他不是靠医院职工选出来的，只要县里的主要领导关系搞好了，他就能当这个院长。其次，缺乏监督，出了问题没有责任追究制度，由于前面那层关系，那么出了问题，怎么也不会追究到院长头上来。” 腾的观点也许偏激，但也不失在理之处。接盘后，滕树良开始对医院的管理进行制度整顿，其中关键的是分配制度。他认为，最重要的是要卡掉医生的灰色收入，加大他们的“红色”收入，体现出市场的原则，技术骨干应该拿的更多。而在此之上，必须保证社会效益第一位。很快，医院的职工收入差距凸显出来，骨干医师最高月薪已超万元，护士最高月薪也超过2100元。在辰溪这样的地方，这一收入绝对是最高水平了。 市场的原则还不只体现在医院内部，更体现在外部环境中。医院与医院之间的竞争压力，不容许那种牟取眼前利益的行为。靠“大处方”、乱开药、多化验来牟取利润，只会让医院慢性自杀。滕树良说：“以药养医就相当于喝那种糯米酒。虽然酒很甜，很好入口，但是你喝得太多，很容易被醉死。” 与此同时，医院硬件建设并没有为腾和他的董事会所忽视。在投资了两千一百多万元之后，辰溪县人民医院的基础设施、医疗设备等方面得到根本性的改观。“可以这么说，我们有的设备和技术，连怀化市第一人民医院都不一定有。”看得出来，滕树良对他的投资效果非常满意。 基础条件有了，职工工资也有保障了，那么，老百姓又能否来看得起病呢？医院是否还会愿意承担社会公益性责任呢？对记者的疑问，滕树良的回答是：“我们就怕自己失去承担公益性业务的责任。很简单，要是我们连公益性业务都不做，谁还会认可我们是人民医院？要是我们这里见死不救，费用高得离谱，谁还敢到我这来看病？” “每年为了免除那些经济困难的患者费用，我都要花上10多万；当年为了抗非典，我们自己就投入了79万，为此，很多人都说我这个人很蠢。”腾说，他自己有时也搞不清自己到底什么身份，感觉像个企业家，但是有时又不像，“在一开始就想到赚钱的话，改革这个医院还不如不改”。 其实，若从市场角度来看待滕树良的行为，就不会觉得奇怪。很明显，腾对“人民医院” 存在的品牌优势看得非常清楚。社会公益性责任是他的生存基础。 据悉，2002年3月改革后到年底的这9个月，辰溪县人民医院的业务收入就达到了1100多万；2003年，为1700多万；到2004年，收入则为2600多万。而这段时间内，辰溪县人民政府没有对医院进行过投入。 在记者提出以收入来衡量改革成败不妥之后，滕树良表示，“那就请你去我们的住院部看看。通过病床的利用率，你是可以看出一个结果来的。在改革之前，医院每天只有50人左右住院，但现在每天几乎都在280人左右。如果老百姓看不起病，又会有多少人敢住在这呢？” 也许评价改革效果最好的途径，还是从医院的收入来衡量。尽管这个评价方法为业内人士所诟病——因为衡量一个医院的效益，应该从人民群众的健康水平出发，而不是收益多少——但在目前无法对人民群众的健康水平进行量化统计的情况下，也只能取其一方面，对医院的收入进行比照。
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