83岁的便利店先驱、7-ELEVEn帝国的缔造者铃木敏文大概没有想到自己会以被动辞职的方式离开公司
83岁的铃木敏文早前宣布辞去7-Eleven母公司SEVEN&i控股集团董事长及首席执行官的职务。他一手引进并收购7-Eleven，将其成为亚洲最大的便利连锁店，却因动议让儿子继任董事长失败而遗憾引退。
走在亚洲很多大城市的街头，很容易看到便利店的踪影，其中7-Eleven最让人熟悉。据了解，2014年，7-Eleven创造出近9万亿日元的销售业绩，约合人民币4500亿。仅在日本，每年就有超过64亿人次光顾过7-Eleven。
然而，在7-Eleven发展势头大好的时期，作为掌门人的铃木敏文却提出了辞职。4月7日，日本7-Eleven创始人铃木敏文召开发布会称，将辞去其7-Eleven母公司SEVEN&i控股集团董事长及首席执行官的职务。
据悉，在发布会召开的几小时前，铃木敏文在7-Eleven母公司SEVEN&i控股集团提出撤换首席运营官井阪隆一的决议，为了让儿子铃木康弘接掌集团。但是，该提议因大股东美国对冲基金Third Point的强烈反对而被否决。
Third Point对冲基金创办人丹尼尔·勒布在接受媒体采访时表示，遴选执行长需要由董事会决定，而非让铃木敏文任人唯亲。7-Eleven是一家企业，不是王朝，而企业选才是依据实力，不是裙带关系。
这正是铃木敏文决定辞职的原因——他已骑虎难下，要为自己“人事变动提议失败”负责。若不是此事，铃木敏文在业界的形象堪称完美。
引进7-Eleven到日本
很多人可能会觉得，7-Eleven是来自日本。它其实来自美国，前身是“南大陆制冰公司”，专门产销冰块。后来为了满足顾客的需求，该公司卖起了洗衣粉、面包、鸡蛋、卷烟、酸奶等生活必需品，发展成为世界上第一家便利店。
铃木敏文1963年进入伊藤洋华堂(Ito Yokodo)，在过去一段长时间里，现名为SEVEN&i的控股集团一直以伊藤洋华堂连锁店为中心，这是公司创始人伊藤雅俊(Masatoshi Ito))以美国模式而建立起来的一项业务，出售食品杂货、服装和家庭用品等商品。
然而20世纪60年代后期，为保护中小商户权益，大卖场在日本遭到抵制，铃木敏文希望找到这种情况下能够存活下来的新业态，他遇见了当时已经开设4000家小型商品连锁店的美国7-Eleven。
多番考察后，时任伊藤洋华堂董事的铃木敏文将打算加盟美国7-Eleven便利连锁集团的想法告知了伊藤洋华堂董事会，却受到了全体董事的强烈抵制。但铃木敏文力排众议，提议终于获得通过，洋华堂于1973年11月获得了“美国7-Eleven便利连锁集团”在日本的地域特许经营权。
以顾客的立场思考经营
7-Eleven引进日本后，铃木敏文将其一手发展成亚洲最大的连锁便利店。他在自传《我的零售人生》谈到经营的方式与诀窍。他说，要永远以顾客的立场思考问题。
铃木敏文尊重购物习惯，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近上班族的7-Eleven夜间增加零食，而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品，要求每家7-Eleven的货架下层摆放要醒目。
他还根据“单身族”的生活习惯，贴心地开发出迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精、迷你洗发精等适销对路商品。铃木敏文追逐“差异化服务”，以求把每一家7-Eleven完全融入顾客的“生活情景”，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。
而对于员工方面，铃木敏文运用管理的科学化、规范化、制度化和书面化。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事。计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名;工作计划用直柱形图的形式在表中体现出来，工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架等，还有“把东西放回原来的地方”等各种提示。
“单品管理”逆转美国7-Eleven
1990年1月，由于多元化投资失败、债务危机等因素，7-Eleven美国总店向日方发来支援请求。经谈判，1991年3月，日本7-Eleven以640亿日元收购南方公司70%的股票，这是当时战后日本企业在美实施的最大重组，媒体称之为“日美逆转”。
然而面对美国7-Eleven的困境，铃木敏文急需解决。他发现，美国7-Eleven的最大问题是店铺不能自主订货。美国7-Eleven由物流中心把商品强塞给店铺。南方公司拥有在规模上全美屈指可数的几处大规模物流中心。各个物流中心独立进行核算，他们通常会购入大量商品，由于数量巨大，所以价钱很便宜，然后直接将采购的商品运送到店铺进行销售，也不管店铺需要与否，这样店铺就形成了巨大的库存。
美国7-Eleven订货的第二种途径是由厂商提供。厂商派出的销售人员会定期巡访店铺，会根据自己公司的需要随意摆放商品。这在本质上也属于无视店铺需求的强塞式服务。
铃木敏文的解决方式是将物流中心卖给了批发企业，物流工作全部外包，以进行合理化的经营调整。
而面对第二个问题，铃木敏文则将“单品管理”制度在美国7-Eleven推广开来。“单品管理”是7-Eleven经营中的主要概念，就是要依据假设来订货，做到无论那件商品要进多少，总公司都能应付，以此来掌握畅销商品，排除滞销商品。
经营者需“放手的艺术”
如今，7-Eleven的全球业务已由SEVEN&i控股全额控股，在日本、北美、中国等16个国家和地区，店铺总数的连锁店总数量已经超过了5.8万家。
年逾80的铃木敏文早前仍每天将自己置身于信息中。这种问题意识促使他经常试吃7-Eleven商店的食品，以便及时发现商品缺点，督促员工尽快改正。
但是，铃木敏文可惜在于没有真正放下“私心”，希望自己儿子“继位”。而目前的日本7-Eleven便利商店社长井阪隆一，是铃木敏文7年前提拔的人选。虽然这7年来公司业绩表现良好，但铃木认为这些年的新点子都是自己提出的，但这个说法被井阪反驳。另外，在强调“公司治理”的环境下，他又与公司创业者和大股东意见不合。
有专家认为，铃木敏文的黯然离开让人进一步深省企业经营的重要课题——经营者“放手的艺术”和“外资对冲基金”是两大焦点。
而随着铃木敏文的退任成定局，新的经营体制将由井阪隆一领导。没有了铃木敏文，井阪隆如何带领SEVEN&i控股相关企业和便利商店事业再创高峰，今后是关键的考验期。
《小康》2016年05月中
