风波与利润
2007年，在央视主持英语《财经中国》（Biz China）等频道节目多年的芮成钢写了一篇博客《请星巴克从故宫里出去》，且用英语加了段小标题“Why Starbucks Needs to Get Out of the Forbidden City? ”（为什么星巴克Starbucks必须搬出紫禁城？）
搬出故宫5年之后，星巴克再次被中国媒体放在聚光灯下烘烤，这次的话题是价格。
2013年10月，央视公开报道星巴克的价格差异化策略，指出星巴克咖啡在中国的售价比美国贵三分之一。央视举例，一杯星巴克拿铁咖啡的售价在中国是27元人民币（约4.43美元），在美国芝加哥卖3.22美元（约19.9元人民币）、在印度孟买卖2.35美元（约14.6元人民币）、在伦敦卖3.9美元（约24.25元人民币）。
2010年，星巴克在中国的门店数不足400家，两年之后，星巴克在中国的门店数达到1000家，增幅为100%以上。现在，星巴克已经盯住了中国的二三线城市，预计将在中国的70个大中城市出现（这似乎暗合了国家统计局统计房价的样板标本数），且计划在2015年星巴克中国门店数增加到1500家。
独立商业调查机构敏特尔（Mintel）的数据表明，中国的咖啡厅消费市场目前约有30亿元人民币的规模，到2015年将达到50亿元人民币。
2013年7月，星巴克创始人兼现任老板舒尔茨宣布，本年度的第三季度财报是星巴克历史上最耀眼的财报，令人喜出望外的成绩超出原先的预期，其三季度的营收大增26%，净收入大涨13%到37.4亿美元。
在这份厚重的蛋糕中，中国和亚太地区的贡献超过欧洲市场和中东非洲市场，在中国和亚太地区的营收增幅高于其总水平达到29%，而星巴克在亚洲的营运利润高达36%，而其在美洲大陆的利润率为22%，差距明显。星巴克的投资者们更指出，其营收增长贡献最大的要数中国市场。
然而，在央视关于星巴克在中国以高价获取“暴利”的指称出来之后，以上耀眼的营收和利润数据似乎印证了央视的“暴利说”。
事实上，中国是星巴克在亚洲地区最大的市场，如果星巴克在中国市场切得的蛋糕不是“最大”，其亚洲区的丰厚利润岂不是无源之水、无本之木。
一位美国公共事务专家的分析则更为奇特。他认为物流费用增大了星巴克的成本开支，特别是中国国内的物流费用，“将咖啡豆从天津港运到北京门店的开销更大”。这位先生算账的理由是，中国加强港口、道路建设的投入通过税费、中间人收费等碾转增加到拿铁咖啡的成本内。
《华尔街日报》为星巴克绘制了一张零售成本构成图：（见下图）
中国一位业内人士对这种人均收入与高价格咖啡消费的不合拍现象有很直白的看法：主要是中国这部分消费者盲目相信星巴克之类的西方品牌。
站在市场法则的视角看，现煮咖啡厅在中国属于充分竞争的行业，消费者对星巴克的热捧恐怕是星巴克维持定价水平的支撑力，如果星巴克哪一天不得不参与减价战，说明市场上的对手已经开始威胁其特定客户群。如果这个消费群不但没有减少而且稳定增长，星巴克切蛋糕的餐刀是不会缩回去和减慢速度的。
一路向前跑
星巴克的创始人兼CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）2011年出了一本书《Onward: How Starbucks fought for Its life without losing Its soul》（一路向前：星巴克怎样为不失去灵魂的人生而战）。
舒尔茨历来不低调，在这本《一路向前》出炉之先，他已经出版了一本《Pour Your Heart Into It》（将心倾注于斯）。舒尔茨称后者是前者的姊妹篇，谈的都是星巴克的成长历程故事。
诚如两个充满激情元素和艺术特质的书名所言，舒尔茨的确像一位疾步快跑、从不回头的商界行者，一路跑到新的高度。舒尔茨本人的财富故事，具备时下中国平民阶层口中所谓“吊丝”逆袭的梦幻色彩。
舒尔茨出身于纽约布鲁克林区平民家庭。布鲁克林历史上是外来下层移民聚居区，移民集中居住特征至今未改，据说在纽约的40万华人中，13万生活在布鲁克林区。舒尔茨少年时值上世纪50～60年代，布鲁克林区属老旧非繁华街区，住房老旧、街景破烂，还有大片杂草丛生的荒地。
舒尔茨的父亲是靠打短工维持家计的工人阶级。据舒尔茨回忆，他父亲干活扭伤了脚踝，因为没有医疗保险，无钱去医院就医，只能呆在家里静养，一家人的日子即刻陷入窘境，以至于舒尔茨刻骨铭心地说“我永远也忘记不了这件事”，以至于人们看到今日之星巴克，包括临时雇员在内也享受全部医疗保险福利（目前美国有数以千万计的居民没有医疗保险）。
布鲁克林区男孩子喜好的玩意儿，比如拳击、篮球、棍子球、棒球、橄榄球、掌击球、弹瓶子盖等等，舒尔茨没有少玩一种，穷人的孩子往往就靠这些街边的项目冲上高层圈子，比如NBA巨星迈克尔·乔丹，拳击天王泰森等等。
舒尔茨并非技艺方面的佼佼者，但长于组织和领导，比如安排赛事、组建球队、带领小伙伴们买廉价票坐在高价区看商业球赛等等，在这种玩乐中潜移默化地造就了一种领导欲。舒尔茨坦言，布鲁克林以外的繁华世界使其有强烈的“走出去”冲动，“我总是想出走。我一直想提高自己的地位。”
球技并非一流的舒尔茨被公立北密歇根大学（Northern Michigan University）野猫橄榄球队看中，提供奖学金让舒尔茨入读。在美国公立大学中，北密歇根大学的排名不靠前，舒尔茨在家族中却是第一个大学生。
球艺不高的舒尔茨很快改变了人生角色的自我定位，专注于学业，这应该是舒尔茨的第一次人生转型，从大学体育特长生变身好好学习的优等生。大学毕业后的舒尔茨谋得一份施乐公司的推销员职位。施乐是美国一流的大公司，薪水不算低，但舒尔茨性格中不安分的进取元素在其职业生涯初期开始萌芽。很快舒尔茨跳槽到瑞典厨具供应商Hammarplast旗下，任推销员。
一家西雅图的小咖啡公司成了他的经常性客户，不断订购他们公司的咖啡壶。舒尔茨很有兴趣地了解到，这家咖啡公司的名字叫星巴克Starbucks，舒尔茨因此专门借出差机会去了西雅图的派克市场的星巴克咖啡、茶叶、调味品店。
在舒尔茨眼里，他就像一个在野地里采集原石的工匠，这家仅有四个门店的小公司很像原石，“那里有香气，给人以‘正宗’的感觉，但那家公司还让我觉得它就像一块玉璞，而我有能力把它打磨成一块美玉。”
星巴克的几位初始投资人和舒尔茨的家人对其要求加盟这家小店的请求目瞪口呆，舒尔茨本人也颇为纠结，“去星巴克工作意味着要放弃一份年薪7.5万美元的工作，放弃身份、汽车和合作式公寓，为的是什么？”“我母亲特别担忧”，这是舒尔茨在1982年实现的人生第二次转型，从高级经理人到小咖啡店零售与市场营销主管。
然而，当时西雅图正值当地的支柱产业航空制造业不景气，波音公司大量裁员，消费市场萎靡，咖啡店的生意好不到哪里去。其时，舒尔茨到意大利米兰旅游期间在一家咖啡吧消费时受到启发，认为这是美国咖啡消费所没有的形式，可以在美国开辟市场，但舒尔茨的老板没有兴趣。3年后舒尔茨离开星巴克，自己开了两间小连锁店。
1987年，做不下去的星巴克老板决定卖掉它，来投标竞买的却是曾经的雇员舒尔茨，双方议定的价格是380万美元。舒尔茨需要筹资买下星巴克，办法是在西雅图当地寻找民间投资者，有趣的是舒尔茨募集资本的热情打动了已经大名鼎鼎的软件巨人比尔·盖茨的父亲。老盖茨是西雅图最大的律师事务所Preston Gates的首席合伙人。老盖茨回忆看到雄心勃勃的舒尔茨时的感受， “有他那样的才干的人不多。他非常讲原则、有毅力，十分正派，有着神奇的经历”，老盖茨买了星巴克小小的一笔股份。
舒尔茨为新星巴克贯彻了一条路线：意大利式样的香奶咖啡屋+美国西部牛仔样式的跑马圈地。按照业内人士的说法，舒尔茨的业务拓展，顺应了美国咖啡屋市场爆发式增长的时代潮流，上世纪90年代，舒尔茨开始大规模扩张，10年后，美国的咖啡屋从200间狂升到14000间。21世纪初期，每周至少在星巴克喝过一杯咖啡的美国人达2000万。
舒尔茨照例通过在股票市场上市获得扩张资本金。1992年，星巴克成功上市，到2003年，星巴克的年度营收高达40亿美元，利润2.86亿美元。星巴克的利润率较之其他美国餐饮巨头要来得低。
分析认为星巴克的利润不高原因有二：一是星巴克在2004年不搞授权经营，都是直营店；二是在直营店的基础上，舒尔茨相当注重员工福利，这两项的开支导致成本较高。舒尔茨认为：授权经营相当于品牌评估，星巴克不能轻易失去控制权。至于后者，舒尔茨有独特的个人理念：“我父亲是个快垮掉的蓝领工人，他的价值没有得到体现，没有受到尊重，这使他觉得很辛酸和愤怒。我想让星巴克成为不遗弃任何员工的公司。”所以，星巴克的临时工也能够报销医药费和获得股票期权。
2003年，星巴克首次登上《财富》杂志全球500强排行榜。此时，星巴克每天在全球开张3家直营新店，已经开设了6000多家。华尔街的分析师们有些不解，星巴克开店的原则似乎不太计较店面之间的业务范围重叠。一般而言，新开张的店面将抢走临近老店面30%的生意。舒尔茨对此却比较淡定。舒尔茨及其团队认为，这就类似移动电话的蜂巢结构，对于星巴克而言具有整体覆盖的效应，可以缩短消费者找到星巴克的路程和时间。
事实证明星巴克的营销理论成立，星巴克上市之后的营收以每年20%的速度增长，消费者数量每年增长6%～8%。星巴克式覆盖开店的另外一个特色效应是广告支出不多，一般而言公司的广告支出占年营收的10%左右，而星巴克的广告支出仅占年营收的1%左右，四处可见的星巴克LOGO就是广告。
2004年舒尔茨辞去星巴克CEO的职位，由帮助星巴克成功上市的元老之一奥林·史密斯接任CEO。有人认为，舒尔茨辞去CEO仅保留董事长职务的举动，类似比尔·盖茨，超脱于公司琐事之外，以务虚为乐。事后，舒尔茨在《一直向前》中承认自己对公司的会议室不无留恋，颇有被出局的伤感。
事态的发展证明舒尔茨的伤感具有极大的预见性，星巴克的扩张速度不减，但星巴克的消费者数量在锐减。用舒尔茨的话说，顾客的人流“像自由落体运动般”下滑到最低点。
忍无可忍的舒尔茨在2007年2月发表了一份“备忘录”， 指责星巴克的独特店面文化，诸如浪漫气息、咖啡香味、戏剧效果等正在消失，而更多的是商业化的冷漠取而代之。这份备忘录很快被泄露到坊间，效果是爆炸性的。舒尔茨事后承认，他被舆论“撕成碎片”。星巴克的业绩和股价飞快下跌，到2007年年底，星巴克的股价跌去了40%，为上市以来最低。
尽管2007年年底星巴克在新奥尔良召开了万人大会，激励员工士气，但2008年1月星巴克不得不承认犯了错误，而承认犯错误者正是重新执掌星巴克的舒尔茨。为节省成本，星巴克在美国关闭了800家分店，其中80%开张不到两年。同时，裁减美国市场4000名员工。
在大规模裁员后星巴克有一个颇含温馨的插曲：舒尔茨坚持不会以削减员工3亿美元的医疗保险福利，包括临时工也不会。有股东威胁如果舒尔茨坚持这种福利支出政策就撤资，协商无果后撤资走人。
也许这位撤资的股东应该感到失算，事实证明舒尔茨的员工福利政策是星巴克重新崛起的有力保证。两年后的2010年，星巴克年度营收增长15%，每股收益猛增138%。2011年《一路向前》出版的时候，星巴克在50个国家拥有16000家门店，当年上半年净收入达到18.2亿美元。用王者归来、力挽狂澜形容舒尔茨在星巴克的跌宕起伏并不为过。
言商和不言商
笔耕不止的舒尔茨可以入得“儒商”之列。舒尔茨的笔下，富有文艺情调兼有哲学考量，与在商言商的理性经济人格调相去甚远。
有人因之赠言舒尔茨：“君若身处险境，凡事皆不利于你，然哪怕一分钟都难于坚守，也决不轻言放弃。”舒尔茨则大谈心灵故事，包括穷困的父亲无钱买医保因病在家中苦熬，星巴克的“伙伴”（舒尔茨称呼自己的员工）们互助互爱等等。
然而，在星巴克的实际商业活动中，市场理性还是必须的，要不然何以在残酷的竞争中立足且成为咖啡业跨国巨头。
知识产权保护是西方主导的市场经济产物，然而，当一个非洲最穷的国家企图向星巴克讨要知识产权收益时，却被星巴克告知：此路不通。
埃塞俄比亚政府向美国专利与商标署申请，要求在美国注册耶佳叙、哈拉尔、西打磨三个咖啡商标。这三个名称是埃塞俄比亚的地名，而地处该国南部的西打磨更是为星巴克带来滚滚财源的咖啡品牌。
埃塞俄比亚西打磨的咖啡农用6磅当地特产的咖啡豆，经过15天翻晒，每隔几分钟翻动一次，撒在草垫上的红咖啡豆才能变成1磅重的咖啡豆成品，然后中间商以1.45美元一磅的价格从咖啡农手中收购，据称每磅原料咖啡豆西打磨的咖啡农的利润不到一美元。然而，经过星巴克的烘烤房加工包装后的“Shirkina晒干西打磨咖啡”，标价26美元。
埃塞俄比亚政府的用意很明确，如果注册成功，埃塞俄比亚的万千咖啡农就可以从西打磨这个商标中获得相应的利益，即所谓“付费商标使用权”。但是，星巴克抢先一步，早于埃塞俄比亚几个月在美国注册了此商标，埃塞俄比亚方面只好请求星巴克“放弃”此商标。
显而易见，埃塞俄比亚无论是政府还是咖啡农，面对财大气粗的星巴克均不占优势。星巴克更建议，埃塞俄比亚方面应该搞所谓“地理证明认证”，仅仅是对咖啡豆的来源做一个标注，星巴克照样不受约束地免费使用西打磨的名称，咖啡豆原产地还要承担不菲的认证维护费。换言之，这个原产地与消费者之间的巨大剪刀差，星巴克稳赚了。
纽约曼哈顿的媒体人、白领小资领略了一回星巴克精确的涨价策略。原先在曼哈顿的星巴克一份中杯（tall）咖啡售价1.91美元，如果消费者付两美元，找零的9美分硬币多半随手放入一只“小费罐”，作为店员的小费收入。
突然有一天，曼哈顿的记者和编辑们发现星巴克的价格表上，中杯咖啡的价格悄然变成了2.01美元，上涨了10美分，虽然涨价还算温和，但这个1美分的尾巴着实令人无法理解，谁也不会带着1美分的硬币上街。
按星巴克对勤于探索的媒体人的解释，这1美分的尾巴并非无心之失，而是精打细算的决定。星巴克认为仅仅消费一份中杯（tall）咖啡的人并不多，而且付现金的消费者更少。市场学学者分析，为避开这1美分的麻烦，消费者可能会购买价格高一些但“没有涨价”的品种，或者选择刷卡。一般而言，刷卡的消费者会买更多的东西。颇为有意思的是，记者发现，曼哈顿以外的地区的中杯咖啡没有这个价格，也许就是针对喜欢买一份中杯咖啡群体集中的曼哈顿的策略。
《小康•财智》2014年第01期
