2007年，味千中国在香港联交所主板上市，开创了中国内地餐饮连锁企业进入国际资本市场的先河，而很多人在对味千拉面充满好奇与艳羡的时候，并不知道味千中国掌门人是一位有勇有谋，却又为人低调的气质女性——潘慰。
在位于上海市中心的味千中国总部大楼内，出现在记者眼前的潘慰，套装得体，语调低缓，文雅的谈吐中透出一丝干练、标准的职业女性形象。
而正是这位外表恬静的女强人创造了注定要在中国餐饮界成为里程碑式事件的若干事业点滴：带领味千中国成为内地第一家登陆海外资本市场的连锁餐饮企业，打破餐饮业上市难的僵局；把国外餐饮业的中央厨房概念较早地引入到中国，为国内餐饮业的标准化、专业化、食品安全问题带来了标杆性的探索。
从外贸生意到味千拉面
面对外界给予的各种符号式光圈，潘慰对《小康·财智》记者坦言，选择做味千拉面只是因为不想再被赊账，想做一个现金流充裕的行业。
潘慰出生在中国北方山西。父母是解放后从香港回到内地的爱国人士。直到1988年，在中国内地读完高中后，潘慰才跟随返港的父母回到香港。此后，便一直在香港半工半读，学过财务、英语。潘慰第一份工作是在一家售卖食品的贸易行做财务。从此，她便开始了与食品贸易行业近十余年的“打交道”历程。潘慰在和自己先生一起做食品贸易时，经常在内地走南闯北，甚至走到南方、北方各地农村购买各种土特产品、粮油食品、海产品，再卖给出口商。当时其先生家族的食品贸易企业在美国已经做到了同业内数一数二。然而，潘慰逐渐感到：随着食品贸易竞争越来越激烈，作为供应商，经常被赊账，收钱很难，有时一赊就是半年。潘慰因此希望有些改变：找到一个“收现金”的行业，于是她想到了餐饮业。之后，在跟随香港考察团去日本的一个偶然机会，潘慰吃到了味千拉面。“感觉口味很好，特别是骨头浓汤，喝后回味无穷。”那时香港与内地的快餐业都比较落后，除了洋快餐几乎找不到其它干净舒适的用餐环境。潘慰的直觉告诉自己，这个生意有得做。
潘慰凭借自己丰富的食品行业从业经验取得了味千在中国的永久性代理权。但她并没有采取只是单纯移植味千品牌的做法，而是在谈判之初便做了一个现在看来愈显先见之明的决定：她对日方要求一定要做工厂，而不只是品牌代理、做一个店。最后，与日方品牌商达成一致后，潘慰从日本、台湾订购设备，全部掌握技术、工艺流程并控制整个产业链。于是，潘慰开始了由食品贸易到餐饮的转型之路。1996年，味千拉面第一家店在香港开业，生意火爆，当月便实现赢利。随后，潘慰又将目光投向自己生活、工作过多年，市场空间也更为广阔的内地。
经过一系列的“市场调研”，潘慰更加坚定了在内地开设门店的信心。1997年，味千拉面内地首家店——深圳华强北路店开业，同样也在当月实现了赢利。随后，潘慰带领味千抢滩上海。味千（上海）公司总经理吴晓彬回忆起当年，谈到了自己认为的“潘董的魄力”：她把上海第一家味千拉面选在淮海路，淮海路全是奢侈品聚集的地段，一家小小的面馆，怎么敢租用在淮海路上，很多人不明白潘董的这个算盘。但是，时至今日，作为味千拉面的旗舰店开在淮海路上，无疑是奠定了味千拉面在上海的地位，这一点上看潘董是有魄力的。
淮海路店成功盈利之后，味千彻底在上海开花结果，五角场、河南路、四川北路……味千一家家门店开始拔地而起。
从“物为物流”到中央厨房
伴随着俏江南、小南国等业内企业上市发展道路的不平坦，有业内人士对中式餐饮的发展、上市表现出了更多的疑虑，作为最有资格发言的人，潘慰不愿对同行们做过多评价，但对于中国内地中式餐饮连锁企业的发展未来，她有着自己的见解，“现在国内和国际市场越来越开放了，这对于我们来说既是机遇也是挑战。随着大家对健康饮食的重视，中式餐饮肯定是越来越受重视和欢迎的，我们应该有这个信心。”
事实上，机遇往往与挑战是孪生子。红杉资本中国基金创始人沈南鹏曾说过：“中国正处于消费经济拐点，消费需求会呈爆炸性增长，很多领域都蕴含着建立帝国的机会。”
在潘慰看来，现在中国餐饮行业中能达到规模化、连锁化及工业化模式的企业比较少，这在未来是一个挑战也是一个关键。同时，随着人力成本的上升，如何在保持品质的情况下减低成本这也是一个亟待解决的问题。
潘慰告诉《小康·财智》记者，餐饮中一个概念很关键，但大家都忽视了。大多数人认为的餐饮是“以人为物流”，比如中餐依靠的是“大师傅”的绝技；而味千是把西方的管理经验带进来，“以物为物流”，这个概念就是要求把食物半成品化、成品化。但国内一般人没有这种概念。味千品牌进入中国内地十多年，其实就是在大力倡导这个理念。
而对于味千中国自身，其中央厨房的概念可以说是“以物为物流”理念的最好的诠释。中央厨房（又称中心厨房），是指由餐饮连锁企业建立，具有独立场所及设施设备的工厂。其主要生产过程是将原料按照菜单制作成成品或者半成品，配送到各连锁经营店进行二次加热或者销售组合后销售给顾客，也可以直接加工成成品配送销售给顾客。
同样，对于味千中国为何要采用中央厨房而非门店现熬的方式，潘慰表示，门店现熬对有近600多家门店、每天售出约10多万份拉面的连锁餐饮企业而言，既不能保证供应，也不能确保品质的统一可控。一直以来，日本多数连锁拉面馆都是采用中央厨房熬制的生产工艺，确保质量可控。同时，全世界大多数知名的餐饮连锁企业，也基本采用了中央厨房的生产加工方式，在保证食品的味道和品质上被证明行之有效。
中央厨房对中餐企业统一标准、规模发展以及食品安全甚至节能环保，都有着特殊意义。现代餐饮成长的方向是向连锁企业发展，通过中央工厂集中生产。锁定中央厨房，发展现代餐饮加工工艺，是中式快餐走向规范化、标准化、连锁经营必由之路。 这也是潘慰当年把这理念带到中国的初衷所在。
作为中国最大的快速休闲餐厅连锁经营商之一的味千拉面，其中央厨房建设起步较早，而且目前已颇具规模。味千（中国）在上海、东莞、成都、天津的四家中央厨房工厂项目总投资额约1亿美元，全部投产运营后，它们的供给能力将能支持味千在全国开设1800家店。
从落地深耕到与时俱进
将味千拉面品牌引入中国市场的潘慰一直坚持，要将味千拉面独具特色的产品和服务与中国市场结合，最终做到深耕中国市场。她解释说，“深耕中国市场并不是固守陈规、一成不变。企业想要做大、做强，最重要的一点就是要学会与时俱进，学会变化。因为，变即不变，最大的不变便是变化。”
因此，为了面对充满挑战的餐饮市场环境，味千团队会经常对市场做调研，并结合味千的特质积极进行营运业务模式的调整和优化。近年来，味千一方面在已进入的省市加密网点，发挥规模效益；另一方面以开设中小型餐厅为主，力求做到每平方米产出的最大化。据潘慰介绍，味千在香港地区就刚刚开出了首家面积只有14平方米的门店。由此，可以看出味千拉面能从一家店的浅尝试水到如今的遍地开花，与其领导人具有的超前发展意识和敢想敢做的果断息息相关。
《小康·财智》：作为首家在香港上市的内地快速休闲餐饮连锁企业，您的上市心得是什么？上市的过程中，您印象最深刻的细节有哪些？
潘慰：坚持和专注。坚持自己想做的事，专注于自己能做的事。我的成功心得就是一句话“想到就做喽”。
其实，在上市之前我也险些犯了一个大错，当时味千拉面已经有了几十家门店，我就想着现在发展还不错可不可以做一个高级餐厅呢，因为我自身比较喜欢美食，也很喜欢高级餐厅带给客人那种优雅和享受的氛围，所以一直想要做一个高级餐厅。于是便设想在上海新天地引入一个日本餐饮品牌，涉足红酒、面包等等，用了整整一年的时间投入了大量的时间和精力。公司就有人劝我说，不要这么牵扯太多精力，时机和条件还不成熟。自己冷静下来算一笔账，如果做高级餐厅，针对消费层次较高的顾客，需要付出很高的成本，一个店的投资总额大概要2000-3000万元，当时就放弃了。现在想想，如果当时没放弃的话说不定也就不会有现在的味千、可以上市的味千了。所以我说要坚持自己想做的事情，但同时也要专注于自己能力范围的事情，不能看到别人做得好就盲目的投入进去。
《小康·财智》：作为一位餐饮界的传奇女性企业家，回顾您的创业经历，您认为有哪些创业、创富智慧值得分享？
潘慰：之前有很多人问过我，在中国有那么多做面的，像兰州拉面。你为什么还选择做面呢？对于这个问题，我是这样看的，做市场，创业就是要做别人看不到、做不到的东西，门槛要高，模仿性不高，需要有创造性的东西，而不是一味地模仿别人，跟在别人屁股后面走，正是这样才能称得上是创业吧。
还有一点就是，要认清楚你的产品基因是不是足以做大。
接下来就是要坚持和不断努力了，味千拉面刚开始的时候发展并不快，而是专注打基础、建市场，做产业链的工作，这不是一两天的工作，是需要持之以恒的。
人物素描
徐娟（潘董秘书）：
潘董愿意打开心扉与任何人交流细节，注重细节；潘董见的东西多了，经历的事情多了，心态自然而然能够调适的很好，也很少发火；生活化的老板，在上海办公，中午吃的也是从食堂打回来的饭菜，完全没有CEO的架子，任何人任何事都可以去找潘董；潘董一直在坐得笔直办公的状态下工作，不管是开会还是审批文件都坐得端端正正。
康云华（财务部经理）：
潘董性格里强势好强，认定的事一定要完成，但又不乏细致；凡是亲力亲为，包括筷子怎么摆放，注重细节，会亲自到门店，从客户角度考虑，一发现问题，马上指正，永远把门店质量放在第一位；男性化性格，敢打敢拼，一旦认定的事情，就会下定决心去实现目标；印象最深的事：与潘董骑车亲自去找房子。
吴晓彬（上海公司总经理）：
在第一家店的时候，潘董是从自己当服务员开始手把手教味千新晋员工的服务理念，从煮面到筷子的摆放都是亲力亲为的，被称呼为，最没有老板架子的老板；大处着眼，小处着手，潘董从现阶段的小事做起，把事做好；尽管工作很忙，但是潘董的运动时间还是要保证，用的都是海绵里挤出来的时间，吃饭快些，睡觉时间少些，从潘董做事迅速，麻利，走路风风火火中体现无遗，这个做事风格不仅对老员工们产生了深刻影响，而且也激励了大家做事要有很强的时间观；心态很好，从第一家店到现在的600多家店还是一样细心，还是那个做实事的人。
《小康•财智》2013年第06期
