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为了率领农民们尽快脱贫，当上村办企业厂长后的查永恩绞尽脑汁，一手紧抓传统的针织服装生产，一手推出了十分畅销的新产品塑料喷雾器。经过一年“勒紧裤带”的苦日子，这个村办小厂当年盈利达到了100万元。80年代初的100万元可是一个相当了不起的业绩。
几经辗转，查永恩当过朱蒋巷村供销合作社社长、几个村办工厂的总厂厂长、镇工业供销公司总经理。但是，吃不惯“官饭”的查永恩最终还是毅然辞职回到朱蒋巷村，一口气创办了毛麻纺织厂、不锈钢管厂、金属软管厂和呢绒染整厂4个以集体股份制为主的企业。这些小厂连续几年盈利均在200万至300万元左右。很快，朱蒋巷村成为三里五乡小有名气的富裕村。
1996年，由查永恩创办的4个厂开始全面改制，查永恩买下了金属软管厂。后来该厂改名为鹏威金属制品有限公司。凭借着他在销售市场上的独特眼光，企业的生产规模迅速发展壮大。
很直很率性
性格决定命运。
“我觉得自己是一个很自私并且过分注重亲情的人，这个对做生意没有半点好处。”查永恩这样评价自己。
得出这样的感慨，源于企业经历的一次生死一线的危机。
那是1998年亚洲金融危机爆发的时候，当时查永恩正在经营毛纺织厂。辛苦做了一年，到最后原本35元一米的产品15元都卖不出去。产品大量滞销的同时，工人的工资、银行的贷款、百姓的集资款都亟待清偿，整个企业面临倒闭风险。无奈之下，查永恩决定低价卖尼龙，首先确保工人工资和银行还贷。这样一来股东们内部开始闹矛盾，大家都在争论公司是否该解散。如果进行拆分，那涉及到集资款分配问题很难协调，并且公司拆分后大家都不愿承担自己的债务。
此时，查永恩耿直又率性的一面表现出来了。他想到这些股东都是自己召集起来筹资办厂的，现在企业出了问题，自己的责任最大。于是决定把公司拆分成4块，自己留下了规模最小的一个公司，并且所有债务转到自己身上。这样一来，其他股东都没有怨言了。
当时的债权人看到企业困难的这个情况，十分叹服查永恩重情义，也表示不要利息，只需偿还本金。但是到了1999年查永恩还清了本金，2001年又主动还清了利息。
这件事后，查永恩总结教训说，“管理企业最大的失误就是过分任人唯亲而忽视真正的人才，今后的用人观念一定要转变。”2002年他将公司内的裙带关系一律清除，给员工一个公平竞争的平台。
进入环保事业
绝处逢生后，查永恩迅速重整手中的资源。在以生产马口铁为主的鹏威金属制品有限公司基础上，又成立了金属包装公司和以生产、经营高铁及城际轨道的配套器材为主的公司。从2006年开始，在三个企业收入稳定的基础上，查永恩大胆地开展了他的环保事业。
可是，这份环保事业让查永恩投了钱亏了本不说，还让他吃了一肚子的憋屈。
据了解，苏南地区的许多带钢企业产生了大量的废酸之后，为了使这些废酸及时送交有处理资质的单位进行无害化安全处置，带钢企业往往要支付每吨几十元的处置费。由于废酸处置有油水可捞，一些无资质的“游击队”企业也趁机浑水摸鱼，以稍低的价格到企业回收废酸。
废酸产生企业以最低的价格支付处理费，“游击队”以最低的成本获取更大的利益。显然，宇洁公司和这些“游击队”的利益产生了冲突。在“游击队”的百般阻挠下，宇洁公司的废酸回收。从原先每天400多吨下降到300吨、200吨。知情人透露，“游击队”收取的废酸再生利用不足50%，其余的废酸都擅自处理，“不排除倒在河沟里的可能”。
为了争取到更多的废酸来换取处置费，“游击队”甚至收买工厂工人，游说工厂领导不把废酸卖给宇洁。雪上加霜的是，即便能回收到废酸，但在再生酸生产中，需要用浓酸勾兑，可浓酸价格每吨涨了150元，而再生酸仍维持原价。入不敷出的现状让查永恩着实头疼。
最终，在地方领导和有关方面支持协调下，宇洁每回收1吨废酸，可以获取50元处理费。环保部门还以环保综合治理的名义，给了一点补贴。但杯水车薪，仍然无济于事。
在坚守和期盼中，宇洁公司并没有“坐以待毙”。查永恩说，目前，他们正在利用现有的氯化铁、氯化亚铁等副产品，生产出附加值更高的产品。例如，氯化亚铁经过深加工之后，可以转化成三氧化二铁、铁红等，这些副产品能够获得更多的收益和回报。
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