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1998年，众望进行第一次大规模技术改造，将原来的老式织机更换为新式国产剑杆机，以提升生产水平；1999年，第二次大规模技术改造，当时就购买了比利时毕加诺进口设备10台，进一步提升了生产能力和产品品质；2003年，第三次大规模技术改造开始，引进比利时CRARMA系列48台；2006年第四次技术改造时，一年就花费3500万从美国和欧洲引进“面料后整理设备”进一步提升品质。
杨林生告诉《小康·财智》记者，截止目前，仅就提花机而言，众望一个企业就引进了比利时、法国最新技术的提花机110台，达到了世界上单一品种最多。
初步统计，在技术升级方面，众望投资达2亿多元，最贵的一台机器就达250万元人民币。而正是因为有了比较过硬的技术，众望才能够保证良好的品质，2002年起，众望被评为杭州市著名商标，2003年又获“浙江省名牌”荣誉称号。公司产值超亿元，综合经济实力在全国同行中名列前茅，以“众望”为品牌的产品畅销国内市场，并远销欧美、中东、南非、东南亚等国家和地区。
“很多事情，到金融危机时再变化已经来不及了。”回顾2008年的金融危机，杨林生认为，在危机前的技术升级是重中之重，“众望海量的订单基本没有丢失，很大原因就是因为提前升级了，和国外的顶端公司的技术差距不大，所以能维持，并在调整后逆势增长。”
分散海外市场风险
当然，面对金融危机的影响，杨林生也在就海外市场的变化进行调整。
众望的家纺面料过去70%出口美国。意大利更是原创之源。消费大国则是美国， “市场在哪里，我们就往哪里去。美国不可质疑地是我们长期销售的目的地。”杨林山顿了顿，郑重地说。
但是，金融危机爆发之后，美国市场订单锐减，同时，美国国内爆发罢工，很多产业工人，要求政府限制中国纺织品出口，经常一张几十万的订单，就此黄掉。2008年，众望在美国市场的销量剧降30%以上，进行市场转移，已经势在必行。
危机之后，杨林山开始把调整市场的目光投向了新兴的中东、俄罗斯等市场。分散市场，以分担风险。刚开始，订单都不大，后来，订单逐步增多，总量也逐步持平，乃至到现在，又开始增长。
据介绍，根据中东消费者的喜好，“众望布艺”新开发了六七百种带金色、金黄色印花图案的面料，在去年10月份迪拜家纺展览会上一炮打响。目前，众望布艺在中东市场所占的出口份额已由原来的5%上升到20%。最近，公司正在迪拜筹划开设分公司。
而目前，在众望的海外市场中，欧洲和中东市场占70%，美国市场占30%，改变了过于依赖美国市场的弊端。
同时，众望正筹划买下美国一家知名家纺企业，将其设计和销售全部收归囊中，在国内进行终端销售。而以前只做贸易，中间差价全部被外国商家赚走了，众望出口一米布，只卖4美元，而在美国市场上，却卖到了8美元，价格翻了一倍，利润流失严重。
在调整海外市场的同时，杨林山也琢磨出“一块窗帘布开不了店”的道理，开始新一轮转型升级。尝试开店做沙发、做终端，把众望从“行业内的品牌”做成“老百姓的品牌”。
“简单说就是，从过去的一块布（面料）变成沙发布，再变成沙发，再去开店。”杨林生说。
杨林山认为，转型有两个方面：一个是终端，一个是设计。“下个月我们还要去美国请专业的设计师，年薪100万元人民币就为请一个人。”
他介绍，让自己的企业走出去与国际接轨，培养自己的专业化家纺设计师，创造出的产品不仅要在设计手法上和国际接轨，也要在设计意识上和国际接轨。“而国内的家纺业需要加强相互合作，才能拓宽家纺产品在国际市场上的竞争力，提升产业集群本身的层次，从而促进产业链的全面延伸与整合。”
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