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像红蜻蜓一样，奥康、康奈等传统男鞋品牌被百丽弄得颇为“慌乱”。这些曾经和百丽以男鞋、女鞋不同品类分庭抗礼的公司，并不是没有可能成为手握近90亿元的百丽的囊中物。
“如果百丽发出邀约，我可以拒绝，但是百丽买到和红蜻蜓差不多的男鞋品牌并非难事，那同样会让我很被动。”钱金波说。
除了被收购的危险，百丽一年增加1000家门店的计划也让竞争激烈的鞋业市场更添了紧张的空气。如红蜻蜓、奥康、康奈等品牌，在二三线城市市场占有率居前，但这种局面很有可能在百丽结束一线城市布局后有所改变。
事实上，上述温州、晋江起家的鞋企都在两三年前就已经开始考虑上市问题，但是良好的现金流让上市问题显得没有那么急迫。现在，先上市企业带来的压力大大加速他们的上市进程。也正是在此后，奥康董事长王振滔开始在一次次论坛上向媒体高调透露，奥康会在几年时间内尽快上市。
但是，无论是消费者还是上帝，都只青睐第一个写故事脚本的原创作者。百丽的上市故事一夜之间，便演绎了“麻雀变成金凤凰的神话”。
成长之路
有业内分析人士称，除了营销优势之外，强大的渠道优势资源也成为百丽的核心竞争力，而其在香港上市时的火爆追捧,也足以证明线下渠道优势的重要性。正是这些多如牛毛的销售网点形成的销售网络，让笃信“中国市场”的资本对百丽公司给出了40倍左右的市盈率，远远高于香港本土服装鞋类上市公司的市盈率。
1991年，已经在香港创办制鞋企业10年之久的邓耀在深圳创建合资公司百丽，在招商局管理输出的名单中选中了盛百椒做自己的总经理。如今，盛百椒已成为百丽国际的CEO。
1994年，丽港鞋业（深圳）有限公司成立，针对中国本土市场全面介入鞋类产品生产。立足制造后，百丽公司决定向产业链下游的市场渠道拓展。公司管理层认为，经销商拥有完善的销售网络，就有了与制造商讨价还价的基础，它可以利用网络资源向厂商要来更多拓展市场的支持。
截至到2007年12月31日，百丽在中国大陆拥有6,090间自营零售店（该店铺数量不包括新并购的妙丽与森达的零售店）。同时，在香港、澳门亦拥有53间自营零售店。
市场上取得成功后，百丽国际转战资本运作。而在香港的上市更使百丽国际的竞争优势进一步地扩大。自在香港上市以来，不断以并购方式进行业务拓展，发展其多品牌战略，先后收购FILA中国商标、妙丽、江苏森达等品牌。
在回答记者关于百丽上市后是否会进行产业多元化的提问时，百丽董事局主席邓耀的回答很真诚：中国鞋业零售市场这么大，坚持做鞋，做成中国的也就是世界的了。
无疑，百丽的上市故事乃至她的不改初衷，专心于渠道。为鞋企资本运作积累了成功的案例。包括安踏在内的多家福建运动鞋军团也争相奔赴海外上市；中国鞋都温州的鞋业奥康等企业均计划上市。鞋类企业上市趋势正逐渐形成一股潮流。
名牌鞋服企业重新审视自身的发展路径，鞋服业整合的时代已经到来，如何借助上市学会资本运作，做大做强自己，如何跳脱传统路径之外寻求更佳的生存，是一些大品牌创新发展不可回避的思考方向。
“服装、鞋业最近上市的公司并不在少数，原本都是行业的龙头，现在他们的主业品牌有提升吗？我看不到，只看到他们去投资房地产、金融。”有一天，业内知名的温州鞋企老板钱金波这么评价他的同行们。看来，百丽的故事真正读懂的并不多，更多的人只愿意读故事的幸福结尾，而忽略了主人公们在辛酸与彷徨中对最初理想的坚守与打拼。
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