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2008年是全球金融危机冲击最猛烈的时候，
而IBM这家百年企业却在此时实现了年运营收入首破千亿美元的佳绩，
它的秘诀在于抓住了企业进化的核心——随需应变，
并使之贯穿于企业运营的方方面面。
在金融危机冲击最猛烈的2008年10月份，IBM全球高级副总裁兼软件集团总经理Steve Mills曾表示，IBM的业务不会受到全球金融危机的影响。而IBM发布的2008财年年报也在一定程度上用事实支持了他的这番言论。年报显示，2008年IBM持续运营总收入首破千亿美元，比2007年的988亿美元增长了5%。人们可能要问，Steve Mills的自信和IBM抗危机的力量来自哪里？
有着近百年历史的IBM因不断地转型创新而显得活力十足，从打卡机制造商到计算机制造商，再到技术服务商，几次重大战略转型使IBM实现了蜕变，不断地进化，著名的企业咨询专家白立新将之概括为：从手到脑再到心。如今，这个用“心”做事的蓝色巨人正在随着时代的步伐翩翩起舞。
创新型领军者
在企业的发展过程中，第一阶段是求生，第二阶段是追求成长，第三阶段就是角逐领导地位。郭士纳的改革，使IBM得以生存壮大，但是在知识爆炸的时代，如何争当行业的领军者，这是后来人需要思考的问题。
作为郭士纳的继任者，IBM现任CEO彭明盛承受了巨大的压力，如何使公司在激烈的全球市场竞争中保持领先地位?是“守”，还是“进”？彭明盛给出了自己的答案：IBM要成为一家“全球整合企业”。所谓全球整合型企业是以真正全球化的方式构建其策略、管理和运营，它根据适当的成本、适当的技能和适当的商业环境在全球任何地方部署运营，并水平、全球化地整合这些运营工作。彭明盛曾表示，“这是我们的方向。在未来，实际上并没有什么母公司，我们开展业务的地方，就是我们的家。”
目前，在全球整合企业战略执行上，IBM已经上交了一份漂亮的答卷：在全球十几个行业中拥有规模达数万人的庞大咨询专家资源，形成了全球整合的知识资产储备；建设了遍布全球的IT基础设施，充分支持业务进行全球整合运行的技术需求；近60%的员工和65%的销售额来自美国之外，业务遍及170多个国家和地区，为全球布局打下基础。IBM现已将全球采购任务移至中国，全球服务提供任务移至印度，并把支撑公司外部与内部互联网站的大部分服务移至巴西和爱尔兰。“全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。”彭明盛说。
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