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丽致管理集团在台湾经营管理九家饭店，包括“丽致”品牌下的八家酒店和一家自己投资经营的台湾台中亚致大饭店，这些酒店有一个共同点，即均属于中小型酒店，也就是说，在接手上海仕格维丽致大酒店之前，丽致管理集团成立近20年从未真正管理过大型酒店，也因此，面对陌生的市场环境，丽致在酒店管理上沿用了台湾酒店的酒店联盟以及联销经营模式。大陆和台湾的市场环境完全不同，丽致所采用的这种管理模式带来了一系列问题，它无法提供经营大型豪华酒店所需要的强大后台预定体系和忠实客户计划，在酒店的规模化经营上显得力不从心。尤其上海是一个国际化的大都市，各国豪华酒店云集，市场竞争异常激烈，与已在上海站稳脚跟的万豪、雅高、洲际等国际知名酒店集团相比，作为初次涉猎豪华酒店市场的丽致管理集团，缺乏国际知名度和扎实的后台预订、销售体系等核心竞争力。据悉，换牌后的斯格威大酒店可能与国际酒店集团法国雅高集团合作，共同打造上海第一家铂尔曼品牌酒店。
另外，上海仕格维丽致大酒店采用业主与管理方分离的合作模式大大减弱了管理团队的执行力。该酒店的业主包括香港上市公司上海置业有限公司、上海长城投资控股（集团）有限公司以及上海住宅产业新技术发展股份有限公司三家，其中上海置业有限公司是酒店的主要投资方，丽致仅负责酒店日常管理运营，并无实际资金投资。这种合作顺利进行的基础是持续实现高利润，合作双方沟通顺畅。而现实是，一方面三家业主加大沟通难度，另一方面丽致管理大型酒店经验不足、能力有限，面对激烈的市场竞争短期内无法保证达到期望的高利润。当合作双方产生矛盾或盈利情况不乐观时，作为管理方，丽致的决策独立性和话语权受到严重挑战，从法籍的朱利安到本土的万大为，丽致更换管理层的举动正是这种矛盾激化和妥协的表现，从而造成经营理念和制度决策的不连贯，不利于酒店的运营盈利。
进军大陆市场 任重而道远 上海仕格维丽致大酒店换牌，对此有人认为丽致管理集团的台湾酒店管理模式不适合大陆。其实，上海是丽致进军大陆五星级酒店市场的第一站，但不是它进军大陆市场的第一站，在上海仕格维丽致大酒店开业的前一个月，丽致在苏州投资创建的亚致精品酒店已经开业，并且至今仍在正常营业。为什么同为丽致管理，经营情况会出现这么大的反差呢？
丽致管理集团拥有两个品牌，即“丽致”酒店和亚致“Hotel One”，上海仕格维丽致大酒店属于前者，苏州亚致精品酒店属于后者，两家酒店在酒店定位、规模以及管理方式上都有很大差别。首先，上海仕格维丽致大酒店是按五星级标准建造，拥有650多间客房，而苏州亚致精品酒店是一个仅有139间客房的小型商务酒店，两者规模差距悬殊；其次，对于上海的酒店，丽致仅输出管理，而苏州的酒店则是由丽致独立投资建造，拥有绝对的决策权；最后，上海大型豪华酒店市场竞争激烈，丽致只是初次涉猎，而苏州中小型商务酒店市场竞争的激烈程度相对比较低，并且丽致从创立至今一直主营该类型酒店，经验丰富。总之，比较隶属丽致旗下的上海和苏州这两家酒店，丽致必然在后者经营管理上更得心应手。 若论复制台湾酒店管理模式，苏州亚致精品酒店与丽致在台湾所经营管理的酒店更为相似，即便是该酒店引以为傲、重点宣传的Workstation 概念客房以及为顾客印制专属名片和提供可以充当客房分机的手机等特色服务项目都是完全复制台湾丽致酒店。复制不代表一定失败，与上海仕格维丽致大酒店相比，该酒店的经营算得上比较成功，开业至今一直保持了较好的入住率和盈利水平，说明即使完全复制台湾酒店管理模式，丽致也有能力将其做好。而上海仕格维丽致大酒店的失败更应归咎于丽致忽略了这家酒店的特殊性，在努力改善酒店硬件设施的同时，忽略了管理、服务等软件设施的相应提高。
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