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  2008年02月《小康▪财智》
  栏目:财智人物
国美的并购竞争力

★文 /《小康•财智》记者 黄君发

  如果说苏宁张近东的2007年是虎头蛇尾的话,那么,作为国美董事局主席的黄光裕,在刚刚过去的2007年,则可以用“一锤定音”来形容。
并购成就国美
  这个分水岭就是大中电器。
  大中电器在北京有地头蛇之称,占据着当地二分之一以上的市场份额,虽然从全国看,大中已经­蜕变成为了一家区域性的家电连锁企业,但是在北京市场,无论是国美,还是苏宁,对大中都退让三分。
  不过,由于对于家电连锁的前景缺乏信心,张大中早已经­铁了心要卖掉大中电器,转投入到更为赚钱的房地产领域。由于之前与国美旗下的永乐电器的纠纷,大中的惟一买主几乎就是苏宁电器,这显然让张近东欣喜不已。
  或许是太过于谨慎,或许太过于精明,张近东与张大中的一轮又一轮的拉锯式的讨价还价,越来越令张大中感到不快,并逐步丧失了信心。
  这个时候,黄光裕适时出现了。他没有像张近东那样严谨地对张大中的每个店面逐一盘查,在答应了张大中提出的全部的要求之后,以高于张大中6亿元的预期的代价一举拿下了大中电器,从而让苏宁电器几近一年的努力一夜之间化成了泡影。
  如此之快的决策速度显然让苏宁方面防不胜防,据传闻在得知国美拿下大中电器之后,张近东曾紧急赴京与张大中进行了一次长谈,无奈木已成舟,张近东“悔之晚矣”。
  此次出手,有业内人士甚至用了“漂亮”一词来形容。
  熟悉国美的人士都知道,这并不是黄光裕第一次使用并购这个手段来与竞争对手竞争。早在2005年,在迟迟打不开哈尔滨市场的情况下,国美电器首次运用并购手段,兼并了当地的强势家电连锁品牌“黑天鹅”。
  对黑天鹅的成功整合不仅仅提高了国美在哈尔滨的市场份额,更给国美带来了并购整合最为直接的经验和教训,使得国美第一次真正意义上认识到了并购的意义所在,也为后来的国美永乐的合并这一惊天大案提供了信心保障。
  对于永乐这样一家当时位列国内连锁三强的巨头的整合,让国美对于并购以及随后的文化整合有了更为深刻的认识,正是因为有了与永乐整合的成功经­验,几乎没人不对国美将成功整合大中充满信心。
  随后的国美一鼓作气,接着收购了位于山西大同的北方电器;有传闻山东市场领头羊三联商社的控股权日前也收入国美囊中。
  在国美总顾问赵建华看来,这显然是一个很巧妙的策略。通过并购当地的主流家电连锁企业,国美最大程度地避免和竞争对手打消耗战,快速地切入当地的主流市场,从时机上争取到了对于市场的主动权,让企业能够在尽可能短的时间内获得最快的发展。
挑战犹存
  不过,随着并购次数的增多,国美的挑战也越来越大。记者以为,首当其冲的是,如何有效区隔国美品牌与被并购品牌,确保国美集团属下的众多品牌顺利实现差异化经­营,避免左右手之争。
  《小康·财智》了解到,目前国美并没能从经­营理念和市场定位上做出有效区隔。在产品单价趋同的情况下,只能通过赠品的差异化来体现不同品牌的差异。
  记者以为,这与国美乃至中国本土的家电连锁机构的竞争方式息息相关。各个连锁品牌之间的竞争多是以规模取胜、以价格战为前提,同质化竞争非常严重。不过,这也与我国的国情相一致,在中国在生产要素、劳动力等方面的廉价优势,使得本土企业在成本上相比跨国企业要占到更多的优势,长此以往,绝大部分本土企业都患上了成本依赖症,并不能自拔。
  在这个大背景下,即便是作为行业领头羊,国美的最大优势还是成本优势,最主要的竞争手段还是价格战。因此,作为本土企业稳固现有市场份额的最好办法就是通过并购与本企业战略趋同的企业,强化本企业在该市场的优势。
  因此,国美并购的动机略显简单和直接,那就是希望通过并购,能够更快捷的增加国美在全国的店面,扩充国美的规模优势,这样一方面能在供应商那里获得更大力度的支持和折扣,另一方面,希冀用更多的店面来跑马圈地,占领市场,来促进销售。此时,如何化规模为成本优势也就成为了整合者几乎唯一关注的问题。但是熟悉经­济学的人都知道,成本并不是可以无限制的降低,在规模达到一定程度后,成本则很难再往下降,如果超越临界点,那么成本还极有可能往上提升。且由于并购方和被并购方之前都是直接的竞争对手,双方都有一些战略性的竞争区域(指为了更好的打击竞争对手而可以设置的不是以盈利而是以消减对手的实力目的的细分市场或者区域),这些战略性竞争区域的整合无疑无形中增大了企业的整合成本。国美在并购永乐后,永乐关闭并购之前在国美强势地区的战略性门店的行为,在一定程度上就是削弱了新国美的优势。
  再者,由于企业整合的目的即为“合二为一”,一方面,由于国美与被整合方特别是永乐、大中这样在区域市场非常强势的企业在文化、理念等方面的差异,整合的难度显然要大很多。除非被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设,全盘接受并购方的企业文化,使并购方获得完全的企业控制权。但是,企业文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西,很难轻易舍弃。文化整合也就成为了国美并购整合的最大难题,且需要大量的磨合时间,这就给苏宁创造了一个大好的发展时机。
  所幸的是,在经­过多轮大规模并购实践后,国美已经­总结出了一整套关于并购方面的经­验和教训,而这些经验又让国美对并购这个手段的认识得到了升华。
  赵建华教授分析说,在作为竞争对手的苏宁从未有过并购经­验的情况下,可以说,在即将从大乱走向大治的家电连锁业,作为惟一具备并购成功¾­验的企业,并购已经­成为了国美区别于苏宁电器等其它家电连锁企业的关键词。
  而且出于对于并购的风险的考虑,随着竞争的日益激烈,苏宁以后采取并购手段的胆识将会日益降低,相对应,国美将会把并购提高到战略的高度,作为最为常规的竞争武器,日趋频繁地使用,从而使其成为国美的核心竞争力。目前正在实施的家电下乡运动,则会因为三四线城市市场的历史性的活跃而成为各大连锁机构关注的焦点,并有可能成为国美新的并购平台。
  总之,2007年,并购成就了黄光裕,2008,黄光裕的并购还会继续。
 
 
《小康财智》2008年第02

 
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来源:小康杂志
发布时间:2012-08-20


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