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“还有一个例子，像医院手术室的清洁标准，在澳大利亚国内的时候，AMC只有12条标准，但是到了国内，我们就必须把它细化成60多条。有很多在澳大利亚本来不是问题的问题，在国内，暂时还需要专门列出标准来做。”程仲平坚持着自己的本土化思路，这也使得AMC（北京）的方案不那么欧美化，所以在最短的时间里打动了大剧院方面的主管人员。
当然，好的经验和研究成果，程仲平是不会放弃的。在竞标大剧院时，他最初想充分利用AMC在保洁技术上的优势。但是由于大剧院预算和其他方方面面的原因，有些技术应用不了，于是程仲平就改为发挥AMC在管理上的优势。“其实如果不算技术这一块，很难说我们跟别人相比有什么特别的优势。保洁工作就是比细节，比管理中的每一个环节。”
AMC（北京）在每个月都会做一份详尽的月报表，其中有全面的观众满意率调查和业主满意率调查。“当我们第一个月把这份调查表送给大剧院的时候，他们非常惊讶，因为承接了大剧院保洁工作其他标段的另一家公司没有这方面的工作内容。现在他们要求那家公司每个月也必须有这样一份调查。”说到这些，程仲平不无得意，“还有扫地，譬如，一条走廊，从哪个地方开始清扫最节约时间，这都是经过科学评估计算的。我们有这方面的专业的研究。”
吸取国外先进经验，再加以本土化，是程仲平目前的主要思路。AMC（北京）准备在2008年底拿出一套完整的医院保洁维护方面的规范流程和标准。而国家卫生部的政策法规部门对此已经予以了一定重视，“我希望我们的实践多少可以为国家立法提供一些参考。”
“把优质的服务变成习惯”
2000年，AMC承接了悉尼奥运会主场馆的保洁维护，赢得了广泛好评。2004年12月，中国商务部考察团在澳大利亚考察时，澳洲商务部甚至专门推荐了AMC，中国考察团参观了AMC总部，并考察了它的整体运营管理体系。
事实上，在此之前，AMC已经做好了进军中国的准备。2004年1月8日，AMC（北京）正式入驻北京望京科技园。
“2008年北京奥运会在即，AMC当然希望能够成为奥运会的一个参与者。”程仲平代表澳洲公司表达了AMC的勃勃雄心。
承接国家大剧院的保洁工作，恰恰是这种雄心的一个侧面体现。程仲平承认，和国家大剧院结缘对AMC而言具有非常重大的意义。
“首先，这是一个国家重点工程项目，我们公司能够中标，这本身就是对我们公司的认可，是对我们公司品牌的肯定；其次，对企业来说，这是一个很好的宣传，实话实说，做大剧院这个项目我们并没有很高的利润，但是，我们对它可能产生的影响力充满希望；第三，这使得我们北京公司的市场业绩得到了认可，我们可以向澳大利亚方面展示我们的成就，证明国内市场的前景；最重要的一点，这为AMC进军奥运做了一个很好的铺垫。”
程仲平还有其他的“野心”。“AMC（北京）是中国连锁经营协会的会员之一，今后AMC（北京）希望能够发展加盟商。”在澳大利亚和新西兰，有2000多个AMC的加盟商，通过AMC，这些加盟商都得到了专业的技术辅导和日常监督管理，并且经常可以得到非常好的合同。程仲平希望可以把这个模式带到中国来。他表示，这几年AMC（北京）之所以没有把发展加盟商作为工作的重心，是希望能够首先搭建好一个扎实的平台。“AMC想告诉大家的就是，我们不是来卖加盟的，我们是在实实在在地做事的。”
程仲平希望看到“越来越多的加盟商穿上我们的服装，接受我们的管理，使用我们的技术，传播我们的理念。”在AMC（北京）的入口，一块大宣传牌上写着一行字：“把优质的服务变成习惯”。这是AMC的理念。程仲平说：“我希望在未来，我们在北京的加盟商能超过100家。”
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