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  2008年01月《小康▪财智》
  栏目:财智人物
正大的“未来主义”思维

★文 /《小康•财智》记者 黄君发

  
  在传统的管理学理论中,家族企业一直是一个颇具争议的群体。
  曾几何时,家族企业在共同经­济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力,使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。然而,随着时代的进步、经济的发展,受家族成员的阅历和能力的制约,在发展到一定规模后,家族企业的发展开始受到来自机制、人才等方面的制约。据美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第3代,只有3%的家族企业在第4代及以后还在经­营。麦肯锡咨询公司研究结论是:家族企业中只有15%能延续三代以上。根据研究显示,家族企业落败原因有二:一是领导人视野有限,二是家族管理团队不和谐所致。
  不过,来自泰国的华侨谢国民四兄弟所领导的正大集团却很好的规避了这两大因素,在正大研究者看来,这一切都应该归功于谢国民的“未来主义”思维。
  作为舵手,谢国民经常说的一句话就是:“我每天的工作内容有95%是为了未来5年、10年甚至15年、20年作计划,换句话说,是为未来而工作。至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手,最多只占我工作内容的5%,其余都归常任人员负责。”
  正是在谢国民的超前“未来主义”指导下,正大成为最早进入中国的外资企业,并在中国创造了很多的第一。第一家进入中国的深圳、汕头等经­济特区的外企,建立起了中国第一家现代化的养鸡场和饲料厂,第一家投资赞助综艺类节目(《正大综艺》)的企业,正是这么多的第一,使得正大集团在中国的前期因为没有真正意义上的竞争对手而获得了快速的发展,从而有机会独享作为行业开创者的“垄断利润”。
  这恰恰是其“未来主义”思想的具体体现。谢国民一直对于中国的改革开放抱有非常大的信心,正是这样信心和期望促使了正大集团的提前进场。作为结果,正大也从中获取到了巨额的利润,当然还有来自于政府部分的大力支持——在中国,良好的政府关系显然也是企业良性发展的前提。

  对此,谢国民有着非常通俗的解释:“商家最看重的是机会,讲究天时、地利、人和。”在谢国民的眼里,机会远比金钱重要得多,因为抓住了机会才会有钱挣。也正是抓住了中国的改革开放这样一个千载难逢的机遇,才有了今天这么枝繁叶茂的正大。
  谢国民的“未来主义”似乎并不仅仅体现在对于未来市场的敏感度方面,在如何维护家族团结方面,谢国民的做法也很“未来”。
  纵观中国的家族企业,由于受家族领导人阅历和能力的限制,只要企业发展超出了领导人的能力范围之后,家族领导群体就失去了对于家族企业的实际掌控,其结果要么是直接灭亡,如德隆,要么是分家,其中尤以原希望集团的刘氏四兄弟分家最为著名。不过作为传统的华人企业,正大集团自创立至今85年有余,谢氏家族现有两代领导集体数十人,但凝聚力丝毫未减,这对于家族企业研究者而言,显然是个神话。
  笔者以为,这是因为谢国民建立了一套类似于现代企业制度的“家族管理制度”所致。
  现代企业制度的核心就是分工协作,责权明晰。这样能有效的分清权力和义务。谢国民所建立的“家族管理制度”显然也具备这样的特点,各成员之间因为管辖的行业各不相同,由于行业之间交叉甚少,这样就不易产生矛盾,家族的稳定性也就相对更强。
  比如,在对待家族企业头疼的子女问题时,谢国民多次表示,其办法就是不让子女们进入正大已经成熟的产业,而是让其各自开辟新的领域。新的领域的开辟更能发挥人的主观能动性,更能锻炼人的能力和意志,这对于以后的成长显然是有益处的。笔者以为更主要的是,这样一来,已经成熟的领域不会因为子女的贸然进入而改变原有的利益分配格局而导致不必要的或家族成员之间或是家族成员与职业经理人之间的矛盾,这种“种瓜得瓜”式的利益分配体系显然兼顾了各方的利益,在不断扩大企业投资机会的同时,由于家族成员之间的不同的产业分工,有力的保证了不同产业之间的相对独立和稳定,从而确保了整个正大集团的长期稳定性。
  正是这样的“未来性”思维的安排,正大才从一个单一的饲料生产企业发展成为一家以饲料业为核心,投资范围涵盖农牧食品业、零售业、工业、制药业、房地产业、金融业等行业的大型跨国集团。
 
 
《小康财智》2008年第01
  

 
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来源:小康杂志
发布时间:2012-08-17


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