借助于格兰仕的“老板创业工程”，黄志新实现了其自主创业的梦想。
虽然实现已经三个月多了,但是2007年9月25日这一天,对于黄志新而言,却依然很值得回味。就在这一天,他的位于老家湖南省衡阳市的格兰仕家电生活馆正式开业了。在格兰仕营运管理科任职多年的他终于第一次有了自己的事业,当上了老板。
老家农村的黄志新早就有了创业的想法,不过由于囊中羞涩,且没有很好的机会,所以一直没有付诸实践。“黄志新的内心愿望能够成真,主要是赶上了格兰仕今年以来开始实施的‘创业老板’工程”,广东格兰仕电器销售有限公司总经理助理陈娟对《小康·财智》表示。
从2007年7月份开始,格兰仕开始针对在公司工作满一年以上,具有创业冲动的员工及其家属中分批选拔出符合条件者,通过提供贷款支持等优厚待遇,鼓励其回乡建格兰仕家电生活馆的方式创业。
“这项政策在公司引起了强大的反响,政策出台当天,我们就接到了数百个咨询电话。由于资助人数有限,我们只能组织渠道部、市场部、营运部、业务部等进行层层选拔,而黄志新就是从300多个报名者中脱颖而出的50人之一。”作为“创业老板工程”活动的组织者之一的格兰仕市场部微波炉组组长李良告诉《小康·财智》记者。
老板创业工程
在陈娟看来,“老板创业工程”应该是格兰仕集团的一大创新。不过,当时陈娟设想的“创业老板工程”更多的是为了解决格兰仕这样的人力资源问题而设置。从本质上而言,格兰仕仍是一家劳动密集型的制造企业,目前拥有员工达3万多人,其中尤以一线工人的比例最大,达到了81%左右,多来自全国各地。他们打工的目的都只是为了挣钱,过了一段时间必然会回到家乡,但是返乡以后,由于知识层次的限制,他们的职业生涯和事业起点都得重新开始。根据相关资料统计,连续为格兰仕服务超过3年以上的员工只占总数的20%左右;另一方面,由于在格兰仕工作多年,他们对于格兰仕又非常熟悉,轻易抹掉对格兰仕而言,也很可惜。
“当时的想法其实很简单,因为这时我们市场部正在全力推进的就是格兰仕家电生活馆的建设,也需要熟悉格兰仕的专业人才。我们当时就想,如果集团能拿出一部分的财力、物力来扶持本公司员工的创业,那么对于家电生活馆的建设也是一大推进。”陈娟表示。在格兰仕执行总裁梁昭贤的直接过问下,这一内部员工创业方案很快决定在全集团14家总公司范围内全面推广。
据《小康·财智》了解,除了享受格兰仕面向社会招募家电生活馆而制定的享受《2007生活馆推进指引》相关政策外,对于内部创业的员工,格兰仕还提供了如5万元以下贷款支持、免开馆加盟费、总部承担店面装修、提供空调全套样机等一系列支持,对于特别优秀者,格兰仕甚至还提供由“创业基金”提供的“免费做老板”待遇——提供“格兰仕生活馆” 直接经营或报销同等费用。
从人力资源管理角度来看,这一项工程的本意是为企业发挖和培养一批有潜力、忠诚的员工,却在“商业运营”模式推动下,实现了企业与员工利益的捆绑,通过这一项工程的试点,可以充分让员工看到:企业发展前景看好,个人在企业的发展空间更大,浙江大学科技中心研究员沈闻涧对此评论说。
渠道新血液
“目前‘创业老板工程’的惟一出口就是加盟格兰仕家电生活馆”,陈娟向《小康·财智》记者解释说,这也是这一方案能得到集团的大力扶持的根本原因,因为它与格兰仕目前的重大集团战略捆绑在了一起。
陈所言的重大集团战略指的就是格兰仕的家电生活馆推进战略。这一战略在2006年就被提了出来,并在2007年被上升到了集团的战略高度。
“与传统的经销商或者K/A卖场不同,格兰仕家电生活馆更强调终端服务。通过与消费者面对面的展示格兰仕品牌的形象,表现格兰仕的亲和力,宣传格兰仕的文化理念,在面对面中了解消费者的个性化需求来提供个性化的服务。这无论K/A还是传统的¾销商都无法做到的。”陈娟向《小康·财智》解释。
陈娟认为,随着国美、苏宁以及地方家电连锁商的攻城拔寨,在一二线城市,家电连锁已经成为了家电销售的主流阵地。在这些地方,传统意义上的主流¾销商正在逐步消失,并逐步向家电企业的物流基地转型,变过去以价差收入为主为现在的物流配送收入为主。不过,由于房地产在过去几年的爆发式增长,这些城市的扩张速度也在不断提速,国美苏宁等连锁商的开店速度则相对滞后于城市的发展速度,因此,在K/A暂时不能到达的地方,就非常需要像家电生活馆这样的社区服务店。
不过,家电生活馆的重心还是落在三四线城市以及乡镇市场。按照规划,格兰仕将在2007年完成5000家生活馆的搭建。不过,在家电生活馆的推进过程中,格兰仕也遇到了不少麻烦。一方面由于家电业格局相对稳定,传统的优势经销商资源早已¾被各大家电厂商瓜分殆尽,新进入家电行业的¾销商又不熟悉家电市场;另一方面,由于地处三四线城市甚至是乡镇市场,家电流通行业的专业技术人才本来就稀缺。如何寻找既懂深谙家电市场,又熟悉家电产品技能的专业人才也就成为了格兰仕在稳健家电生活馆战略时常常遇到的最大心病。
通过“创业老板工程”,格兰仕的这一心病至少得到了缓解。格兰仕选拔出来的这些“小老板”大都在格兰仕工作多年,对于家电行业大多有着自我的宏观把控,而且还熟悉家电产品的各项技术技能,只要稍微提供些岗前培训,对于需要提供增值服务的家电生活馆而言,无疑是上佳人选。
“而且由于这些‘小老板’都熟悉格兰仕的运营管理流程,认可格兰仕的企业文化,因此和总部的沟通相比其他人肯定更加顺畅”,谈起内部人“小老板”,陈娟头头是道。
“不过,总体而言,参与‘创业老板工程’的‘小老板’还是要纳入到格兰仕家电生活馆总体推进战略的管理,有的放矢。这需要根据各地的实际市场需求,由当地分公司对于家电生活馆的数量作出具体规划,并由当地分公司统一管理,这样更有利于增加‘小老板’事业成功的概率。” 陈娟强调说。
“我很兴奋,也很理性的看待这次的举动,我们考虑到了回家新开生活馆的困难,可是我们有信心成功,”黄志新向《小康·财智》表示：“在以后的经营中,我还要会继续向公司相关人请教更多,让自己的店有特色,给消费者提供方便和很好的销售服务,在当地做出影响力来。”
留人难题
格兰仕的这一创意得到了很多业内人士的高度认可。沈闻涧就表示,从市场营销层面上,这一模式充分利用了员工在老家的社会人脉关系,只为格兰仕的产品销售服务。由于员工出自企业,对于企业的产品、文化又有更加深入了解和感情,尽管没有成熟的市场操作经验,但他们的激情,加之没有后顾之忧,巧妙推动了格兰仕对潜力巨大的三四级市场的抢夺。因此,在沈看来,“格兰仕‘创业老板工程’很有创意。”
从现实来看,如何强化在三四级市场上的影响力,确实也是格兰仕必须继续解决的一大难题。
2007年对于格兰仕而言,似乎更多的是阵痛。这一年,格兰仕的空调业绩大幅下滑,在业界的排名也由2006年的前四甲掉到了十名开外。作为主业的微波炉业务,虽然有LG､海尔微波炉退市之类的利好消息,但是在过去一年中,由于其竞争对手美的的不断进攻,格兰仕在市场上还是呈现了退缩之势。根据中怡康的数据显示,2007年9、10月份,一直被公认为微波炉大佬的格兰仕的市场份额应声下滑,从年初的53%降到了如今的46%。想比之下,美的微波炉的市场占有率已经从年初的29%跃升到了40%,与格兰仕的差距进一步缩小。不过,在部分区域,美的份额甚至已经全面超越格兰仕。在南京、无锡、上海等重要销售城市,美的份额超格兰仕高达十个百分点;而在云南、黑龙½这两个销售大省,美的的占有率也分别领先格兰仕14.3%和15.07%。
美的微波炉的迅速崛起,显然让格兰仕感受到了很大的压力。虽然格兰仕集团副总裁曾和平表示“如果美的微波炉超越了格兰仕,我会以个人名义祝贺”之类的客套话,但如何遏制美的的发展势头显然已经成为了格兰仕的重中之重,否则在这场德比战中,格兰仕极有可能落个全面落败的下场。
“格兰仕需要全面赶超”,曾和平如此强调说。
赶超的惟一利器就是渠道,在全国范围内建立一个通畅的渠道网络,特别是在三四级市场。空调企业格力是企业自建渠道的鼻祖。早在上个世纪末,董明珠领导下的格力电器就开始了自建渠道的建设,并借此于04年成功挑战了国美的渠道霸权,且此后每年都保持了30%以上的增长。“格力模式”的成功,引来了大批家电同行的效仿,美的就是其中之一。这也是美的在空调、微波炉等领域异军突起的缘由所在。
不过,此时的格兰仕似乎正沉浸于交好各大商业连锁机构的喜悦之中,并从家乐福挖来了韩伟掌管其国内微波炉业务,后来韩又被赋予了总管格兰仕国内所有业务的大权,格兰仕依托连锁做大做强的决心由此可见一斑。
在尝到了与国美等合作“有销量,无利润”的苦果后,格兰仕于2006年才后知后觉,开始了自建渠道的步伐,一边与区域经销商组建股份制销售公司,一边自建渠道。但是由于美的等众多家电企业的先期进入,市场留给格兰仕的资源包括经销商资源和专业家电流通人才都已经不多了,这很大程度上制约了格兰仕的发展。
“在三四级市场,既懂技术又深谙家电市场的专业型经销商资源肯定是抢手货”,陈娟向《小康·财智》承认,这样的资源现在几乎很难找到。
通过内部输血功能,为三四级市场提供既懂技术又熟悉家电市场的经销商资源,显然极大缓解了格兰仕的优势经销商不足的压力。
既然是“香饽饽”,就必然会遭遇到来自竞争对手的争夺。那么,格兰仕将如何防止竞争对手的“摘桃子”行为,甚至成为三四级市场家电流通业的“黄埔军校”呢?
“到目前为止,确实还没有建立相关的预案,只能靠市场调节了”,陈娟的答复令《小康·财智》很是意外,看来在通过制造业向流通业输血之后,如何让渠道资源达到良性循环,格兰仕还有很多事情要做。
《小康•财智》2008年第01期
