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5年前，集团亏损超过8000万元人民币，近三分之二的企业处于停产或半停产状态； 2003年，集团面临被兼并的境况； 2004年，集团完成工业总产值12.95亿元人民币； 2005年，集团销售收入突破25亿元人民币； 以上的传奇，属于一个叫“太化”的企业。 为此，2005年12月15日，《小康》专赴太原去探索太原化学工业集团（下称太化集团）崛起背后的故事。 
力拒兼并 再谋崛起 “兼并是个好事，联合重组是全球企业发展的一个方向。但是对太化而言兼并是否真的合适呢？通过我半年的调查，发现太化的问题，不是仅仅靠兼并就能解决得了的。”太化集团总经理狄重阳向《小康》讲述道。 狄重阳讲述的是，2003年6月，他出任太化集团总经理的第二天，他接到通知参加“蓝星集团兼并太化”的会议。 太化曾是我国“一五”期间三大化工企业之一，同时也是我国综合性煤化工基地，拥有3万多职工，50多亿资产，有50年历史，曾经辉煌一时的老牌国有企业，为何在2003年里遭到被兼并的“厄运”呢？ 狄介绍说：“随着经济体制改革的不断深入和竞争机制的引入，太化因观念、管理等诸多方面的因素，均未能与时代的变迁合拍，随着市场经济的进一步深入，集团的发展更加举步维艰。” 其实，在2003年之前，太化在发展中的矛盾就已经凸显出来了。大概五年前，太化每年亏损超过8000万元人民币，近三分之二的企业处于停产或者半停产状态，职工的生活也没有保障。“那时候，职工堵马路、集体上访的事常有发生。” 2003年的那次兼并大会上，狄力排众议，拒绝了兼并，“如果不从企业内部解决问题，挖掘潜力，就不能从根本上解决太化的问题。”狄用这个理由说服在场的人士。当时，行政部门、各大银行、蓝星集团的代表都到了会，会场气氛严肃且有点压抑。 此次兼并大会就这样有始无终地结束了，“兼并”的计划也暂时被搁浅了。可是接下来的工作并不轻松。来自社会各界的无数双眼睛盯着太化将何去何从。 在拒绝兼并后，集团领导班子一起分析形势，认真反思过去工作中的教训。在深入细致的调查研究基础上，集团提出“必须把解决化肥厂职工脱困作为首要问题，而且必须从水电取暖等基本生产要素抓起”。
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