如何在面对众多强力竞争者的现状中再下一城，取决于美团是否能够更好地发挥其综合性特点，放缓边界扩张，将新业务与原有的优势结合，实现“新旧”之间的联动发展。
如何在面对众多强力竞争者的现状中再下一城，取决于美团是否能够更好地发挥其综合性特点，放缓边界扩张，将新业务与原有的优势结合，实现“新旧”之间的联动发展。
从“千团大战”到稳坐“O2O头把交椅”，再到前不久登陆港股，美团已不再是从前的美团。
上市，一个新的起点
从2003年起到如今，王兴已经创业15年，折腾了十多个项目，早期的门户网站、搜索引擎、电商团购、社交媒体、O2O、共享经济……他的创业历程，堪称互联网的编年史，知名如“校内网”、“饭否”等，很长一段时间里，他被外界称为“连环创业者”，屡败屡战。
在改革开放40年的历史中，放在中国商业嬗变这个宏大的话题来看，王兴一手创立的美团也是一个具有普适性的商业案例。
刚刚过去的9月20日，美团正式在港交所挂牌上市，成为继小米之后第二家在香港上市的同股不同权的创新试点企业。美团股价发行价69港元，开盘涨5.65%，盘中一度冲至74港元，首日报收于72.75港元，市值达3994.89亿港元，约合509亿美元，超过京东（389亿美元）和前不久在港交所挂牌的小米（3720亿港元），成为仅次于腾讯（30796亿港元）、阿里巴巴（4182亿美元）、百度（792亿美元）的企业。
目前，美团总股本约52.2亿股，其中A类股7.36亿股，B类股44.84亿股。在投票权方面，每股A类股可行使10票，B类股可行使1票。三名执行董事中，王兴的投票权约47.3%，联合创始人穆荣均和王慧文投票权分别为10.4%和3%，他们的投票权之和大于50%，拥有绝对控制权；腾讯作为大股东持股比例19.24%，但投票权不到10%，此外，红杉资本等也是美团的大股东。
上市当日，堪称中国投资教父的沈南鹏发布公开信感谢王兴和大众点评创始人张涛等人，并称，“这可能是我们十几年投资历程中最重要的一个决定，经历百团、千团大战，O2O一拨拨企业的跌宕起伏后，美团一直在不断拓展新的本地生活领域。”
回望，一路披荆斩棘
2011年的中国互联网，“团购”是一个新鲜事物。5000余家大小不等的团购网站发动了互联网界的“千团大战”，大众点评、美团网、拉手网、窝窝网、糯米团……它们都盼望着能在混沌的格局中成为最后伫立的那个枭雄。
或许也是从这个时刻开始，中国互联网开始进入到一种略微有点畸形的形态——补贴战。
做团购的、做网约车的纷纷掷下重金，以此砸出一条“血路”。无序的竞争模式让没有雄厚资金支撑的中小型企业纷纷倒闭，但资本市场却嗅到了不一样的味道，随着企业一轮轮融资，王者与青铜立现，团购市场格局开始变得清晰。2015年，美团与大众点评正式合并，“新美大”标志着美团跨入了另一个战场。
业内对美团最常用的一句评价就是“谜一般的业务边界延伸”。2012年底的美团实现了首次的盈亏平衡，如何带领企业进入到一个新的良性轨道中成为重点问题，于是美团决定重新组建一个产品部，专做外卖。
根据上市后披露的首份财报显示，美团点评2018年上半年实现营业收入263.48亿元，较去年同期增长91.2%。其中，餐饮外卖上半年实现营收159.64亿元，占总收入比重的60.6%。
为什么进入外卖市场？王慧文和小伙伴们当时在亚运村一个餐馆做调研，突然发现一个公司在做外卖，进进出出还很频繁，于是开始研究外卖。在美团决定延申外卖的彼时，“饿了么”已经占据中国大半外卖市场，C轮融资2500万美元，已是雄心勃勃。但凭着果敢的决判，美团坚信外卖市场的规模一定会在未来的某个时候超越团购市场。2013年美团外卖诞生，一个月就进入了全国20多个城市。
竞争，版图扩张的背后
经过几番调整、融资、并购，美团的业务范围包括餐饮、外卖、酒旅、电影、旅游民宿、到店综合、家政服务、出行、共享单车、泛娱乐、金融等多个领域，从原本的吃喝玩乐，扩展到衣食住行，美团似乎正向着超量级的公司，向互联网第一梯队的BAT(百度、阿里、腾讯)目标奔走，其竞争对手已经从拉手网等团购网站，变成了大大小小的行业巨头：外卖领域和饿了么酣战；到店、酒店及旅游与携程、口碑、去哪儿、途牛、飞猪等竞争；后来进入的共享单车、网约车、生鲜领域与ofo、滴滴、盒马鲜生等“杠起来”。
对于切入如此多的领域与“巨头”分食、“树敌众多”，王慧文曾表示，“我们倒没有从竞争的角度来看这件事。我觉得关键还是很多市场本身非常好。我们只是为了进入正确的市场，而不回避竞争而已。”他说，“市场比竞争重要。其实，很多市场本身并非是我们把它从别人手中抢过来的，而是我们在进入增量市场中把增量做得更大了。另一方面，同行也在竞争中变大了。今天的中国互联网里，好的市场不会没有人存在，一定会有人存在的。”
如今，美团点评到店及酒旅业务的毛利率高达89.4%，并呈现出不断上升的态势。将高频交易、高黏性餐饮外卖交易用户向其他业务引流，并创造出新的利润增长点，已在美团点评部分业务尝试中奏效。
美团的服务也改变了中国的消费者们，它让动动手指，点份外卖到家成为不少中国人的习惯，顺便还培养了消费者为服务而非商品本身买单的概念。
相较于滴滴、携程等垂直平台的高度专业性，美团的业务更为综合。在笔者看来，如何在面对众多强力竞争者的现状中再下一城，取决于美团是否能够更好地发挥其综合性特点，放缓边界扩张，将新业务与原有的优势结合，实现“新旧”之间的联动发展。
人和用户，始终最重要
美团的成功离不开美团人的奋斗，作为创始人，王兴执着、坚韧，不轻易认输，并且很有凝聚力，不同于大部分公司的“树倒猢狲散”，他的团队一直都在。“在饭否被关闭之后的半年里，王兴的团队只离开了两个人，一个是回老家了，另一个就是张一鸣。”知名媒体创业者、新经济100人创始人李志刚曾经问过王兴一个问题，创业屡战屡败，会不会觉得自己很倒霉？很多人对于这种境遇都会怨天尤人，但是王兴却是非常感恩：“我很幸运地生在中国，生在这个时代，有人爱，有饭吃，我们现在有机会创业，有赚钱的机会，尽可能按照自己的想法来做事。”
从另外一件事也可侧面印证他和他带领的美团如何能够愈挫愈勇。
美团内部创新的第一个代表性的案例是猫眼电影。有一天半夜12点，猫眼电影负责人徐梧向王兴述说难处，王兴沉默了一会儿，严肃地说：“你知道什么是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。”
美团、今日头条、滴滴被认为是互联网第二梯队的公司，在出行领域，美团的竞争对手就是滴滴。
而与滴滴以资本为中心不同，美团是以用户为中心。反观滴滴的发展历程，与不断融资，再通过资本实现并购扩张、占领市场，密不可分。但是美团的“以用户为中心”朴实而笃定，这是它的价值观。2011年3月，美团的团购，内部有两个团队，一个是专门针对商家的叫BD团队，还有一个针对用户的用户团队，内部发生了争执。一个叫DQ的冰淇淋品牌，用户一个月的消费周期已经过了，美团运营用户的团队认为，因为消费者没消费，应该全退款，负责商户运营的BD团队，就说这钱不能退，一个月消费期限，到期了是消费者自己没用，内部发生很大的争论，当时确实没有对错。正好美团在梳理自己的价值观，确定了消费者第一、商家第二、美团第三的顺序，这成为他们选择判断的一个尚方宝剑。最后毫无疑问，给消费者退款。
数据显示，2017年，美团点评82%的交易额来自于2016年的重复用户，且2010-2013年的早期活跃用户中，至2017年的留存率仍为50.4%。
根据此前发布的财报，美团点评2018年上半年经营亏损39亿元，较去年同期增长逾200%。其中一个重要的原因在于新业务的并表，其中，最为典型的一个例子或许便是摩拜单车。公开资料显示，美团点评今年4月以27亿美元收购了摩拜单车。而2018年4月4日至4月30日，摩拜单车实现营业收入1.47亿元，亏损4.8亿元。
美团点评的扩张速度之快，导致其很难在短期内实现盈利。由于多业务的并行，其需要承受很大的压力，团队的协同以及资金的运作需要较高的水平。
尽管美团未能盈利，但其具备盈利的能力。根据财报，截至2018年6月30日，美团交易金额已达到2319亿元人民币，同比增长55.6%，美团2018年上半年营业收入从2017年同期的138亿元增长91.2%至2018年上半年的263亿元，实现近乎翻番式增长；毛利总额实现61亿元。
除了交易金额、营业收入等财报最重要的数据之外，现金流上美团也有储备，截至2018年6月30日，美团拥有现金50亿元人民币，现金等价物263亿元人民币，比2017年同期增加了66.5亿元。
过冬，这场仗将怎么打？
如今虽然资本市场正处于寒冬期，但在香港资本市场，投资者对于美团点评这一生活服务领域的电商巨头，依然充满了期待，甚至很多人期待美团点评成为生活服务电商领域的亚马逊。
在美团点评上市前一天，资本市场的暗盘交易就呈持续上涨态势，上市首日也获得了不俗的成绩，除了散户部分获得1.5倍左右的认购，面向机构部分也获得了数倍超额认购，足以说明香港资本市场看好美团点评未来发展。
2018年，去杠杆导致货币收缩，融资环境全面收紧，中美贸易摩擦、国际贸易保护主义等，貌似新一轮资本寒冬已来。而在上一轮团购大战“烧钱”多而模式依旧模糊的寒冬，美团已经积累了诸多经验。储备弹药、平稳过冬，上市或许也有这方面的考虑。
2011年7月是美团的一个转折点。2011年7月份以前，大多数团购公司都在拼命扩张，而美团在2011年7月份之前就采取了收缩战略，当对手拼命在线下电梯广告烧钱的时候，美团一分钱广告费用都没花。这也涉及到他们对资本行情的判断，2011年7月份之后欧债危机，资本“熄火”，鲜有继续疯狂砸钱的，这时候团购企业融资难之又难，依靠资本力量催肥的团购网站，立刻暴露了“虚胖”的底子，开始大规模裁员、拖欠商家账款。就在此时，美团发起冬季攻势，将之前没有花的钱，在对手已经弹尽粮绝开始裁员的时候，以迅猛之势进行快速扩张，半年时间从团购第三、第四排到第一。商场如同战场，当对手疯狂的时候，你要理性，当对手已经快崩溃的时候，你就要迅猛出击。
王兴在创办校内网的时候曾遇到过资金链断裂的问题，被迫出售公司；在饭否网时期也曾经短暂遇到过资金问题。缺钱之痛让他刻骨铭心，导致他在做美团网的时候吸取了教训。
2011年美团有预判，认为团购马上会遇到资本市场的寒冬。同年7月美团完成阿里巴巴领投的5000万美元B轮融资之后，首轮融资1000万美元还躺在账户上。王兴甚至在新闻发布会上公布银行账户，向公众证明，他们的融资额度是真实的。
这一次，美团要打一场什么样的仗？不由让人期待。
在当天与港交所互换礼物的环节，美团向港交所赠送了礼物“盒器生财”，充分体现了以“吃”为核心的特点。食盒是古代专门运送食物酒菜的器具，可以说是最早餐饮配送的载体，也寓意美团“帮大家吃得更好，生活更好”的企业使命。盒身鱼身鳞纹是象征中华古老文明的青铜器纹饰之一，盒内铜牛象征牛市，放于食盒中，寓意港股“吃定牛市”。
（作者系资深财经媒体人、信用研究员）
《小康》2018年11期上
