曾经站在市场顶端的百丽，正在年轻一代消费者心中慢慢失宠。而这折射的其实是品牌严重依赖百货渠道所面临的困境
春节过后的第一个周末，商场负责女鞋销售的王芬，正在向顾客介绍一款刚上市便已开始打折的春款单鞋。据她表示，商场二楼品牌专柜的新款，打折的比比皆是。
然而，折扣对消费者的吸引力似乎并不大。记者发现，即使是在周末，女鞋区域的顾客数量，也并没有比服务她们的店员多多少。
一直以来，百货商场首层都是“女鞋品牌”的根据地。无论春夏秋冬，只要走进商场随便逛一圈，人们就不得不穿过十几个女鞋专柜。然而现在，女鞋正渐渐从百货大楼的一层减少——位于北京西单的君太百货就是这样。百货商场一层主要的销售区域中，取而代之的，是进一步扩充的化妆品、护肤品和珠宝柜台。而更多的女鞋品牌则搬到了商场二楼。
难以吸引更多客户群体，最直接的遭遇就是品牌业绩的持续下滑。“鞋王”百丽正是其中之一。
百丽国际最新发布的2016/2017财政年度第三季度国内零售营运数据显示，该集团鞋类业务同店销售下降13.4%，虽然运动、服饰业务同店销售增长4.6%，但仍然难以抵挡鞋类业务的大幅下滑。
“鞋王”的江湖地位
百丽创立于1991年，开始的业务主要是根据香港客户要求订制和制造鞋类产品，此后扩大到中国内地市场。从20世纪90年代中期年开始，百丽建立起自有鞋类产品的品牌及零售网络，随后几年生意迅速扩张，成为中国女鞋的领先品牌。
2007年百丽上市时市值高达670亿港币，一举超过了当时国美360亿港币的市值。上市之后，在资本的推动下，百丽加速跑马圈地，强势入驻各大商场，依靠开店扩张的策略迅速占领市场。记者梳理其上市以来年报发现，2009年，其新增鞋类自营零售网点681家，2010年这一数据高达1562家。2011年，百丽新增鞋类自营零售网点1958家，达到近几年高峰值。
在当时没有其他消费场景的市场环境下，牢牢控制百货商场渠道给了百丽非常大的优势。2006年百丽的营收仅62亿港币，2011年百丽的营收达到了289亿港币，净利润从2006年9亿港币增长到了2011年的42亿港币。2012年前，毛利率一直在走高，体现了百丽垄断优势带来的定价权优势。
凭借着多品牌战略，百丽几乎垄断了女鞋的销售渠道，建立起了控制零售端的模式。几年前一位基金经理曾经说：“凡女人走过的地方，都会有百丽。”足见当时百丽的市场地位。
成也渠道败也渠道
而如今，年轻一代的女性消费者，在社交网络上晒出的鞋子特写照片，可能是Stuart Weitzman或者Jimmy Choo，可能是ZARA的新款或者某个不知名的淘品牌，她们会讨论某个女星的街拍同款，或者炫耀自己终于搞到了难买的阿迪达斯NMD……能让她们挂在嘴边的，已经鲜有百丽旗下的品牌。
25岁的叶颖生活在福建厦门，她最后一次从百货商场的专柜里买百丽鞋子，已是四年前。
曾经站在市场顶端的百丽，正在年轻一代消费者心中慢慢失宠。而这折射的其实是严重依赖百货渠道所面临的困境。
消费者群体以及购物习惯的改变，使得百货渠道的吸引力和客流量开始下降，电商渠道开始崛起，百丽的核心优势从根本上被瓦解了——在电商上可没有办法复制其在线下的“跑马圈地”，拥有再多的品牌也不可能“覆盖”、“垄断”、“通吃”线上渠道。甚至，这个过去的优势开始成为负累。
并且，随着电商影响力的进一步扩大，价格信息更透明了，比价更方便了，于是现在的消费者买鞋也变得更精明了。百丽鞋子的性价比并不能让消费者感到满意。
“百丽的鞋子设计没新意，但价格却并不便宜。”在被问到为何没有购买意愿时，多位一线城市的消费者向记者提到了这一最直接的原因。尤其是对于年轻消费者而言，百丽在性价比、个性化和追赶潮流方面远不如一些快时尚品牌。
2014年开始，百丽大肆扩张的步伐停滞了。2014年6-8月，百丽内地的门店净减少56家。这是百丽首次出现店铺数量负增长，平均不足两天就关一家门店。而2016年6-8月，百丽在内地减少了276家门店，平均每天关店3家，遭遇了尴尬的“关店狂潮”。
其实说百丽反应不灵敏，没有及时跟上电商步伐显然是不公平的。百丽是较早大力介入电商的国内零售品牌。2011年7月百丽设立了优购网，一度被认为是垂直B2C典范。同时它在天猫等电商平台上也有布局。但是，庞大的线下终端让百丽在电商业务上一直迟疑，长期以来百丽的电商平台只是用来清理过季款。
而就在百丽犹疑不决的时候，面对经济下行和电商冲击，线下另一个业态——购物中心正在兴起，这进一步吸走了百货商场的客流量，减少了随机性消费。而在购物中心这个新业态里，有国外品牌的入驻，有国内新品牌的兴起，百丽并没有多少话语权。
此外，由于劳工成本上涨等因素，大量内地的代工厂订单萎缩，其中相当一部分开始转型发展自有品牌。东莞厚街就有相当一批这样的代工企业，他们的自主品牌目前通过淘宝、京东等平台销售，无疑也会分流一部分购买人群。
截至2017年1月，百丽在中国内地还拥有超过2万个自营网点，在消费场景不断切换的大环境下，百丽正应了那句“船大难调头”。百丽国际CEO盛百椒曾在业绩发布会上表示，百丽未来一两年收入和盈利都没有逆转可能。
反应速度是核心
消费者和渠道环境的转变，让百丽集团在市场上节节败退，而生产规模所产生的供应模式，却是节节败退的根本原因。
在过去很长一段时间里，国内传统女鞋品牌都在按照一套既定的流程做开发，百丽也不例外。它们的设计团队到全球各地的时装展采风，或从时尚杂志上找灵感，随后敲定款式开始制作样鞋。这些样鞋最终会出现在每一季的订货会上，由全国各地的经销商或分公司负责经销的员工来选款式、下订单，然后再传达到后方的生产环节，让供应商准备大批量的皮料、布料和配件，工厂随后再开工，生产完成后由物流配送到全国各地的仓库和门店。
这套流程从理论上听起来好像没什么问题，但致命的是，整个周期，最快也要半年，慢的话则要一年。
可在这一年里，什么都可能发生。在从事鞋履研发生产工作的茅平看来，百丽这种市场反应机制太慢了。“很难判断这半年到一年的时间到底意味着什么。但可以肯定的是，等到生产的新款终于被摆在店铺里时，一年半载之前那个潮流都过去了，新的款式又起来了。”
“百丽的很多问题就是出在企业规模太大，失去了随机应变的能力。”茅平十分欣赏ZARA等快时尚公司在研发和生产供应链上的反应速度，尽管这些公司因模仿时尚大牌的新品而背上“抄袭”的恶名。
“ZARA里有一个团队专门负责做版，一旦有哪个秀场或者明星的图片出来，他们会通宵作业，24小时之内拿出结果，从开发设计到新品到店销售，可以在60天内完成。”据悉，ZARA每个季度都有超过80%的鞋是全新设计的，所有材料和设计都紧跟着市场潮流的节奏。茅平表示，他曾经和一位在百丽工作的朋友交流过，得知在百丽内部，大胆创新的鞋款比例每年最多只占到40%，其余60%则是基于头一年畅销款的小修小改。
茅平将这种差异归因于两家公司定位的不同。在他看来，ZARA是一个专注于时尚的公司，一举一动都会紧随全球最新的潮流。而百丽一直以来都在耕耘一个“更为大众的市场”，想把20多岁到40多岁的女性全部击中，推出的款式也随之而变得中庸。“须知‘贪多嚼不烂’。”茅平如此总结。
不过，百丽似乎已经意识到这些问题，开始着手转型。在2016年中期业绩记者会上，盛百椒就表示，百丽将首先调整定价策略，打破以往“高标价、低折扣”策略，去除实体店商品标价中的水分，标更实在的价格，改变线下消费者等打折再消费的习惯，并实行线上线下价格一体化。同时，对线下鞋类店铺做减法，原先部分亏损店铺清理存货的功能由线上渠道取代。
此外，百丽也将加大O2O业务的投入。盛百椒称，公司已在三个层面展开尝试，包括让线下消费者享受线上服务及消费体验;建立客户管理体系，使客人更多到实体店消费，以及通过线上线下与消费者更好互动，推动店铺、货品等的数字化转型，让线下店铺不成为累赘。
《小康》2017年02月下
