国外友人被成都皮影戏深深吸引
依靠市场化改革，成都艺术剧院迎来了“新生”，转企改制后的有限责任公司提倡主动创造和能者多劳，借“入股”调动人才积极性，文艺院团龙头企业从“为任务”到“为市场”，政府从“办文化”到“管文化”，在这个过程中，成都正打开通向“文化之都”的大门
黄鹦12岁时就进入成都市杂技团了，满打满算下来，她已经有39年工龄了。她见证了杂技团最为辉煌的时候，也和杂技团一起经历了后来的低谷。1989年从内江市歌舞团调到成都市话剧团的冯丽娟，对一盘散沙的局面失望了好多年，一年排不了几台剧还不说，难得排一场，还要论资排辈。成都市歌舞团的曾渝在团里工作23年了，她以前是声乐演员，2009年开始做行政管理工作。她觉得工作干起来特别“难”。
黄鹦、冯丽娟、曾渝，三个人各自所在的成都市杂技团、话剧团、歌舞团，实际上都隶属于同一个单位——成都艺术剧院。2012年以前，剧院在事业单位院团体制下，完全依赖于党委政府给的经费，基本形成了依靠“养”而生存的习惯；2012年以后，原有的靠政府单一经费的渠道被打破了，新的改变出现了。
变“物理联合”为“集团作战”
2012年，成都艺术剧院转企改制。
按照成都市《关于深化市属国有院团体制改革的总体方案》要求，原成都艺术剧院院部、歌舞、话剧、杂技4个院团完成了转企改制，于6月29日成立了成都艺术剧院有限责任公司。注册资金1500万元，出资人为市国资委。
过去，几个艺术团以“1+1”方式叠加在一起组成艺术剧院，实质上仍然很难摆脱各自为政的局面，简单的“物理联合”并没有发挥出“集团作战”效应。现在，企业里的270位员工要形成强大的凝聚力，共同去市场上“拼杀”。
大锅饭眼看着就要没了，黄鹦、冯丽娟等老员工特别担心。此时，对于单位的“领军人物”而言，唯有通过实干，让员工看到变化与希望，才是最好的“解疑”路径。随着成都艺术剧院转企改制，原成都艺术剧院院长唐静的身份也转变为成都艺术剧院有限责任公司董事长兼总经理，“掌舵”公司后，他开展的第一件工作就是要建立、健全公司法人制治理结构。
一台指纹打卡机的“进入”，就让员工们明显感觉到了变化。
别说是平时，即便是以前拍戏的时候，演员旷工都不是什么新鲜事，但现在打卡机“铁面无私”。对于演职人员来说，参加例会、加班、演出等，会为他们带来加分；迟到、早退、旷演、演出失误等，则会为他们带来减分。
曾渝说，每月底，都要把大家的分数张贴出来，年终还将公布全年总分，“制度执行是公开、透明的。”分数打出来后，除了“张榜公布”外，这分数直接与员工们的工资挂钩。
黄鹦、冯丽娟、曾渝们很快尝到了甜头。她们不再对单位感到失望，开始知道剧本竟然可以通过采用项目责任制、项目股份制等手段来运作，老同事们也开始“回归”。
人往哪里去？钱从哪里来？
“人往哪里去？钱从哪里来？”
这是国有院团进行文化体制改革时面临的两大难题。唐静坦言，自己的压力也主要来源于两个方面，一是钱的问题，二是人的问题。
在原有事业单位院团体制下，原来的专业院团形成了“等、靠、要”的观念，养成了由党委政府大包大揽的习惯，完全依赖于党委政府给的经费。主要剧目、节目创作生产大多围绕奖项和赛事立项，没有考虑过面向普通观众深入演出和推广，也缺乏对演出市场的拓展。
要改变，就必须解决这些现实问题。唐静思考了三条路径。一是创新体制、转换机制，激活创作生产力和演出生产力；二是分析市场、找准市场、主动出击占领阵地，构建阵地桥头堡；三是坚持企业化、市场化、社会化的统一，构建以艺术创作剧目、节目为中心的多种经营模式。
“政府给文化事业单位投文化事业经费，可是文化事业单位演出了一场后就去找领导报告，说我们演不起了，成本太高。而为了满足1000人的演出，让政府再补贴5万、10万，这是没有道理的。”在唐静看来，如果用这样的方式去办文化，文化事业恐怕走不了多远，“改制后，专业院团必须尽快扭转原来的思想观念，打破原有依靠政府的单一的创作经费渠道，积极通过市场运作、采用多种手段来激活艺术家的创作热情和激情。”
冯丽娟和黄鹦觉得，自己的价值终于得到了承认，她们的收入都比改制前提高了一倍。冯丽娟在今年最新的一部热门话剧《活在阳光下》中扮演居委会主任，她说她特别热爱这个舞台。不久前还有人向她诉苦，说自己很后悔当初离开了剧院，现在好想回来。
唐静大胆地对艺术生产公司实施了项目责任制和股份制尝试，允许优秀的导演、演员以各种形式“入股”，把导演、演员的专业技能尽可能股份化，将考核和收入分配挂钩，以保证他们的工作热情和收入。这样一来，不仅调动了他们的创作生产积极性，同时也“倒逼”他们站在市场需求的角度考虑谋划创作生产。
从2012年成都艺术剧院有限责任公司成立至今，已创作了大量的文艺作品，包括新创话剧《断章》、《保尔与冬妮娅》、《特警队长》、《活在阳光下》，大型歌舞综艺类《阳光路上》。在创造社会效益和经济效益的过程中，员工们的工作量也一下子加大了，有些演员以前有时连续一两个月都没有一场演出，现在多的时候要一天演六场、一个月演一百多场。
市场的回报是丰厚的，成都艺术剧院从原来全靠吃财政饭，到现在已经实现赢利300多万元。
让政府做“甲方”
今年4月25日，成都艺术剧院有限责任公司举行了“杨屹魔术工作室”的挂牌仪式，双方达成合作关系。作为成都本土著名的魔术师，杨屹把强劲的舞蹈和魔术完美结合起来，创立了特别的表演风格。
在接受《小康》记者采访时，唐静透露说，与该剧院之外的艺术家进行合作是他构思已久的举措。他希望通过此举来整合省内优势资源、加强创作能力、树立行业品牌、深入探索市场等，同时，他也想好好地把“三个剧场”利用起来。
唐静提到的“三个剧场”，是政府为成都艺术剧院有限责任公司租下来的，算是对于他们改制的支持，“没有剧场时我们成天想着剧场，有了剧场我们就要想拿什么去演的问题了。”唐静承认，自己的压力很大。
在唐静看来，改制后的专业院团还要转变观念，即使是政府采购，也要把政府作为改制院团重要的甲方来履行自己的权利、责任和义务。
成都艺术剧院的转企改制样本，只是成都市国有文艺院团体制改革的一个缩影。成都市川剧院和成都市京剧团也都在改制，同时成立“成都市文化艺术人才中心”，负责转企改制院团离退休人员、离岗待退人员的日常管理和转企前在编在职人员的身份和档案管理，不从事艺术生产和经营活动。
成都市委的《决定》指出：“深化文化管理体制改革。理顺政府文化行政部门和文化事业单位、转制文化单位、社会文化团体、社会文化企业的关系，推动政府部门由办文化向管文化转变。”
从“办文化”到“管文化”，一字之差间，有何奥妙？北京大学文化产业研究院副院长陈少峰对此的解读是：政府的角色只能选一种，不能既当运动员，又当裁判员，这样会不公平。从这个角度来讲，主要方向还是发挥市场的作用，以企业为主体。不光是管办分离，还要对政府的职能进行改革。
在陈少峰看来，政府是要“锦上添花”，对做得好的企业加以支持，对违背法律的加以制止，真正帮助企业做得更好，进行服务式的管理。
释放活力 从一两月没有一场演出，到一天演六场，市场化的方式调动了积极性，释放了演艺人员的活力。图为《活在阳光下》排练照片。
《小康》2014年第06期
