“有的时候，思维能力比做事能力重要得多，思维的质量决定你未来的质量。为什么我们有的时候能做得很好，其实是因为我们的思维。我不是一个优秀的企业领导，但我一定是一个特别的企业领导，因为我更喜欢思考。” “无论你怎么总结过去，未来一定是设计出来的。”
2011年6月9日，全球最大的独立发动机公司康明斯全球副总裁，这个极具战略意味的职务迎来了第一个中国人。
他是刘晓星，2009年开始正式担任康明斯中国的副董事长兼战略规划与合资合作执行总监，之前在东风康明斯发动机有限公司做了9年的总经理。
刘晓星，这个曾经在大学任教，有着丰富经验的律师，从合资公司总经理一直转战到康明斯全球副总裁的人物，究竟是何人？
坐在笔记本电脑后面，刘晓星几次用手扶住每隔一两分钟震动一次的黑莓手机，同行的记者提醒他先接电话，他笑着说，“没关系，是邮件。”
这样的邮件，刘晓星每天要收到两百多封。“不要说回复，就是看完，也要很多时间。”让他最怀念的是升任前的那两年，“这两年里，思考多，做得少一些。”和做事比起来，刘晓星说自己是一个更喜欢思考的人。
从兴趣到责任
“我是从不同行业转过来的，在新的领域工作的时候，不断会有新的挑战，最初这是一种乐趣；但当你真正在做事的时候，当工作深入下去的时候，则演变为一种责任。你希望你的员工过得更好，希望他们收入更高；希望你的股东得到更多回报；希望你的客户能够更广泛地接受你，真的喜欢你的产品；希望你的供应商真正地成为你的合作伙伴，而不仅仅是一个买卖关系，你希望所有跟你利益相关的人都愿意跟你打交道，这就是一份责任，这种责任就促使你去动脑筋，怎么把事做得更好。”
一台发动机几百个零部件，刘晓星是公司内为数不多的能够把所有零部件叫出名字并了解其功能作用的人。在东风康明斯的时候，下车间如果看到不认识的零部件，他就会问工人。一个发动机零部件很多，每次路过，他都会特别注意不认识和不了解的零部件。他参加公司质量评审会、产品评审会和与客户业务会都会提很多技术问题并探究是否会有其他更好的技术方案，对技术的理解越来越深。刘晓星说，“学习就是一个心态，也是一种兴趣，就看你是否愿意学它，如果有兴趣，工作时顺便就学习了，几乎是不耗费你什么精力的。”
1996年，刘晓星进入康明斯做律师。这个做得“跟别人不一样的律师”，在一年之后就进入了康明斯中国的高管层。
很多律师评估可行性研究报告、审阅法律文件、提供法律意见、谈合同，刘晓星做律师不仅是停留在这一层面。他能从一份合同分析出一个合同里的商业构架，看到一个合同背后的商业逻辑。“合同理论有一个词叫‘对价’，没有任何一份不平衡的合同，也就是‘对价不均’的合同，能够带来一个双赢的结果。合同本身是一个天平，合同本身的逻辑，就是商业的构架。当你进入合同文字背后的时候，你对业务整体的洞察和理解已经比其他人深了。”
刘晓星认为，虽然谈合同的时候是一块儿一块儿的谈，但每一块儿都服务于合同整体的构架，而在理解整体合同的时候，也同时理解了每一个商业板块里面的含义。这种能把握整体而同时理解细节的能力让刘晓星很容易转入管理层，也就是因为这个原因，他在管理企业时思维更系统，看得更深，也更长远。
2000年，刘晓星被派任到东风康明斯，让任何人都没有想到的是，一做就做了9年。
这9年里，东风康明斯从一个每月产量只有几百台发动机的公司，到月产量两万多台，这个飞跃引起了行业内的广泛关注。如今，东风康明已经成为康明斯在全球最大的运营公司，也成为康明斯全球最成功的合资公司之一。同时，东风康明斯已然是合资公司在中国发动机行业内的一个标志性样本。
从最早进入康明斯，出于兴趣，刘晓星只是希望不断地学习新东西，于是他慢慢地有了成就感，到现在，支撑他的“完全是一种责任。”在刘晓星看来，“合资公司的成功，不是某一个人的成功”。
合资总司的成功，不是某一个人的成功
“把天平放得平、注重双赢多赢而不计较小事。” “合资公司的成功，不是某一个人的成功，而是在一个好的大环境做事，利益相关方都给你支持。回头说东风康明斯的成功，主要是这么多年中国经济一直高速发展，行业一直在不断地成长。严格地讲我们还应当做得更好，但是在跨国公司的这个体制里面的合资公司，涉及的内部利益相关方太多，不太容易象本地合资公司那样做到以快速反应抓住机会增长。”
东风康明斯的成功，是否有特定的成功经验？刘晓星给出的答案是，“一个正常做事的心态。”
这个道理在刘晓星看来其实很简单，合作的格局一定是双赢或多赢；一个事业，与它利益相关的人，所有人都要从中受益。“我们一个生产发动机的公司，有许多与我们经营相关我们称为利益相关方的主体，有股东、员工、客户，有供应商、经销商、服务站、我们所在的社区，方方面面的利益相关方都应该从我们的经营中受益，与我们一起发展或因为我们的发展而过得更好。”这是企业存在的意义，也是调动所有人积极性的基础。“基于这样的心态，你才能调动所有人的积极性，所有资源的积极性，大家才会全力给你支持，这没有秘诀，这是一种心态。”
50对50的合资公司失败的案例不少，不是股权最后变更变为一方控股就是一方撤出，大多数情况是“因为在合资公司里面明显地分为‘你我’或‘中方外方’，但是康明斯做合资公司的时候，没有在合资公司里面分‘你我’，大家都为合资公司着想。”
合资公司的竞争力在于将各方独有的不同的优势以合作的方式集中在一起形成合力并最终形成公司的竞争力。从合作的角度出发调动方方面面的积极性并将其优势形成合力，刘晓星认为这是一个合资公司成功的关键，但并不是所有合资公司都可以做得到。
在刘晓星看来，“你我”的问题在合作伙伴的层面才存在，而进入合资公司内部就不应该再有“你我”之分。合资公司的问题，分为很多层面，“最高的层面叫做合作伙伴的问题，第二个层面，是股东层面，董事会层面问题，再下面，叫管理问题，再下面是公司运行问题。在合资公司里面，如果不把这些问题分清，在运行层面去谈合作伙伴问题，合资公司必然分为两派、三派；同样，合作伙伴和股东直接介入公司的运行，也会也会造成很多矛盾。”
去哪？很关键
“不能说我是一个优秀的总裁，甚至不能说是一个非常合格的总裁，为什么呢？我是一种偏重于想要把业务做好的人，但作为一个总裁，你要把握好很多平衡，包括员工期望与股东期望的平衡、甚至生活和工作的平衡等，而我更愿意花更多的精力服务于客户，跟客户打交道做业绩。业绩可能还可以，但是如果说是一个优秀的总裁，我说不上。但是我对自己这些年非常满意。满意首先是因为我的心态，追求不能太高，其次我想做的事情，都做成了。”
刘晓星认为，未来，一定是设计出来的，弄清楚方向目标，也就是“去哪？”很关键。
在行业内不能盲目地随波逐流，“朝什么方向走、怎么走都要构画好，才能一步步做起来。”
刚到东风康明斯的时候，刘晓星知道，那时的规模和状况，自己肯定是不满意的。他首先做的是设计东风康明的未来。
刘晓星的战略目标包括，“产品多元化，发动机的产品系列化差异化；客户多元化，不仅服务东风，还服务于东风之外的客户；市场多元化，产品不仅应用于汽车，还应用于工程机械、船舶、发电机组等。”通过这几个多元化的战略，东风康明斯的基础发生了质的转变。先有这样的策划，然后所有人一起为这个目标努力并达到目标，这就是刘晓星的满意之处。
刘晓星对平衡有着不同的解读，“为什么说利益相关方要平衡，平衡不是说大家要分一样的东西，而是分他想得到而应该得到的东西，这是利益相关方以不同的方式参与与业务相关的活动得到的回报。不同的利益相关方参与的方式不同，期望得到的东西也不同，而能够把应该属于不同的利益相关方的不同的东西分到他们手中并使方方面面满意，才算做到了真正的平衡。”
对话康明斯副总裁刘晓星
《小康·财智》：您觉得康明斯作为一家拥有近百年历史的柴油发动机公司，它区别于其他柴油发动机公司的特点在哪里？
刘晓星：康明斯是以制造传统的柴油发动机为主的企业，做发动机的企业很多，但康明斯有它的特点。第一，它是独立的发动机公司，很多公司做发动机，主要用于他们自己的设备。发动机是一个中间产品，设备是最终产品，康明斯做中间产品，所以把它叫一个独立的发动机公司。再一个特点是它的产品线，作为一个独立的发动机公司，它有非常完整的产品线，康明斯发动机从2.8升一直到91升，不是独立的发动机公司很难把所有的产品系列做完，康明斯专做发动机，产品覆盖面非常广。第三，它的产品应用非常广。康明斯产品广泛用于商用车，如客车和卡车，也用于挖掘机和装载机等工程设备，也用于发电机组，也用于船舶，应用非常广泛。康明斯还有有一个特点是它有很强的零部件技术。在这个行业里面很少有一家公司在具有发动机的技术的同时具有一些关键零部件的技术，康明斯是一家既有发动机技术，同时又有与发动机相关的关键零部件技术的公司。
《小康·财智》：作为一家合资公司，康明斯是怎样与中国的企业合作的呢？
刘晓星：康明斯的另一个其他跨国公司不太具备的特点是，它是一个包容文化非常明显的公司，康明斯在在全球有56家合资公司，很多都是股比50对50的公司，这在跨国公司里是非常少见的。康明斯在中国的发动机合资公司有4家，每一家都是50对50的，没有包容的文化很难做好50对50的合资公司。由于康明斯在中国以合作方式支持合作伙伴和客户在本地市场和海外市场的成功，支持本地供应链的能力提升，同时推进整个行业的技术进步，所以整个行业对康明斯非常友好。康明斯一直是以行业合作伙伴和朋友的定位支持行业发展并与行业共同进步作为其参与中国业务的宗旨。
《小康·财智》：康明斯在华有四家发动机合资公司，对核心技术是什么保护的呢？
刘晓星：技术包括产品技术、制造技术、管理技术和后续的服务技术等。产品技术之外的技术很重要。有了产品技术，有了钱买设备，但没有制造工艺、制造工序、质量控制等技术的应用，是做不出好产品来的。管理技术也很重要，例如许多企业能将一个工厂运行得很好，但不能将几个工厂运行好，或者说在这个地方运行得不错，但换到另一个地方办厂就不行，这有可能是缺一个好的管理系统，系统才能保证他无论在什么地方做，都能做到一致，保证他整个企业运行的差异很小。康明斯进到中国，除带进产品技术，也带进制造技术和管理技术包括管理系统。产品技术的输入和发展分几个阶段，最初一定是将在国外设计的产品引入中国生产，我们得到是成熟的产品和与成熟产品相关的技术，这是第一阶段。但这时的产品不一定是最适合国情的产品或最有竞争力的产品。第二阶段，在引进产品的基础上，根据本地的国情、市场的运行环境、不同市场的差异化需求及还有供应链的条件，对产品做变更和裁剪。到第三阶段，根据这个国家的国情、市场、运行环境，客户要求、供应链实际情况，设计新的产品。不管在哪一阶段，都涉及到向合资公司导入核心技术。对技术的保护，公司当然会有一定的管理要求要求和程序。
《小康·财智》：那么现在康明斯到第几步了呢？
刘晓星：现在康明斯现在已经进入第三步了，根据中国的情况来设计产品。在任何一个国家的发动机和汽车行业，技术的进步靠的不仅仅是技术输入，因为输入技术并不能输入发展技术的能力。技术进步靠的是法规，法规和政策不断提出新的要求驱动着这个行业建设能力并追求技术进步。也有人曾经问过我，你康明斯就不怕技术丢失吗？我回答是要以宽阔的胸怀来看。技术的进步是相对的，没有一项永远领先的技术。你今天是最先进的技术，3年后不一定是最先进的技术。要保持技术的领先地位，不是要保持现在的技术，而是要做到技术不断进步并在时间上领先，占有时间差。帮助行业整体技术的进步，会不断给我们压力开发领先技术。康明斯技术领先的地位不能仅仅靠保护来维持，而靠技术不断进步来维持。
《小康·财智》：康明斯作为一家美国拥有百年历史的公司，现在在中国做合资公司，在文化差异方面的分歧是怎样平衡的呢？
刘晓星：差异在任何地方都会有，有时会表现为一种不协调，不一致。产生这种不一致或不协调的很重要的因素之一是一方面不能适应，一方面不能调整。这里我们自己应该知道，环境是我们改变不了的，哪怕你的老板坏透了，你的抱怨也没有用，因为你不能解雇你的老板，企业文化是一个企业多少年沉淀下来的东西。企业有它的价值观，你进去后有冲突，你要调整自己。进入一家公司，你要了解这家公司，要了解这家公司的愿景是什么，公司的价值观是什么，我要在这家公司长久工作下去，我的价值准则是什么，能融合在一起吗？有冲突不能简单地把它归结为文化的问题，在很多情况下实际上是你自己的问题。规则每个地方都有，中国的宪法可能跟美国的宪法不一样，法国的民法可能跟中国的民法不一样，不能说到了法国说法国的民法不对，如果你有这个观念，就一定会有冲突。
《小康·财智》：您在做公司的时候，一定有一个宗旨，那么您的人生宗旨是什么呢？
刘晓星：我在这里做了这么多年，这块儿业务走到今天，跟我们的付出是有很大关系的，我希望这块业务继续有更好地增长。我希望跟康明斯中国的员工一起把这块业务做得更好，也希望很快有人能来接替我的工作，然后自己退休去休闲。我没有宗旨，对自己也没有什么特别的远大目标，就希望跟大家一块儿把这块儿事业再往前面推推，同时能发展一些新的员工，能干的本地员工成为公司领导，能让他们起来，我就可以退休了。
