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  2009年10月《小康▪财智》
  栏目:特别策划
中粮:破局“全产业链”

★文 /《小康·财智》记者 黄君发

    “全产业链”商业模式已经全面铺开,对于中粮和宁高宁来说,新一轮考验,也许才刚刚开始。
  虽然贵为央企,但是今天的中粮,仍然不失为最令人尊敬的国内企业之一。1994年至今,中粮已经持续15年位列《财富》世界500强之列。即便是在亚洲金融危机来势凶猛的1997年,中粮也不曾掉队。
  谁能想到,在这之前,中粮的前身中国粮油进出口总公司只是一家地地道道的从事进出口贸易的贸易型企业。在国家给予的各种进出口配额专属权利相继被打破以后,中粮一度陷入严重的危机之中。
  把中粮推入世界500强之门的是周明臣,这个曾被业内人士称为国企领导人中不可多得的“资本运作高手”。周明臣的对策则是,贸易与实业相结合。在周明臣及其继任者宁高宁的带领下,中粮开始在粮油领域内的由下游向上游的大举延伸,先后在油脂、酒业、啤酒原料、包装、巧克力、面粉等行业确立了自己的领先地位。
  不过,宁高宁没有就此满足。现在,他正在做的就是打通食品产业链条,为中粮创造一个全新的“全产业链竞争”模式。
  打通食品产业链条
  几个月前,在北京门头沟忠良书院一间名为“中粮地”的会议室内,宁高宁正式提出了他的打造食品全产业链的计划。据中粮提供的资料,这种全产业链模式要控制从田间到餐桌需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等环节。
  这确实是一个非常庞大而宏伟的计划。从业务上考虑,经过十几年的积累,中粮已经在小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八个领域上分别有了相对完整的产业链条。不过,长期以来,中粮的这八大业务体系基本上还是处于各自为战的地位,不同的产业链条上并没有产生应有的协同效应,缺少相互支持。即便是处于同一产业链条上,由于各业务单位独立核算,成员企业之间的支持也相对有限。
  如果能够有效打通产业链上以及各大产业链条之间的隔阂,实现集团内部的业务线内部以及八大业务线之间的信息流的畅通,发挥集团内部业务链条上的纵向和横向协同效应,各大业务链条能够实现相互支持、均衡发展。例如打造肉食全产业链条,就可以利用其国内最大饲料生产企业的优势,而饲料的生产又能找到粮食优势的支持。如此一来,中粮的整体竞争力显然要比现在要更强大,抗风险能力也更强。
  这显然是宁高宁所希望看到的,也是其“全产业链”战略的目的所在。事实上,纵观中国食品企业,或许只有中粮能够由此魄力和实力喊出这一口号。对于中粮而言,它并不需要“万丈高楼平地起”,只需理顺部分既有产业链条。
  这也意味着,一旦“全产业链”模式打造成功,中粮将凭借这一独特的商业模式傲视群雄。
  即便是中粮,要打造“全产业链”模式,也并不是太容易。它需要各大产业链条实现均衡发展,不能有太薄弱的业务链条,并需要在从农产品原料到终端消费品,包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节,通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制,形成整体竞争力。否则,业务链条之间的协同作用将会大打折扣。

 
编辑:翎翾
来源:小康杂志
发布时间:2009-10-20


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