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  2009年04月《小康▪财智》
  栏目:公司产业
朱新礼:重回现实

★文 /《小康·财智》记者  黄君发

  这其中,最让汇源担心的还是可口可乐。2007年年底,可口可乐已经推出了自己的纯果汁产品,与汇源竞争。而其对汇源的高价并购,也说明了其对于中高浓度果汁市场的看好。
  包·恩和巴图估计,鉴于可口可乐具有在短期内成为低浓度果汁市场强势品牌的经验,很有可能在不久的将来,可口可乐将会把中高浓度果汁市场的竞争推向白热化。相比于对手的跃跃欲试,汇源的状态似乎并不是太好。
  有业内人士介绍说,由于汇源上下对这一并购案的通过充满信心,在忙着布局上游产业的同时,朱新礼也一直在做着交接准备:按照可口可乐的要求,理顺财务流程;全国各个分厂也在根据要求,改进销售流程。其间,可口可乐还派了几个高层加入汇源,正式接手汇源部分工作,以便完成两家公司在文化、渠道和销售方面的对接。汇源果汁业务在长达半年多的时间里发展几乎停滞,几乎处于等待可口可乐接收的状态。
  而今,“禁购”事件打击之下重新匆忙上阵的汇源究竟有多大的战斗力实属难以预料。
  包·恩和巴图认为,在这种情况下,汇源首先要做的并不是四处出击,而是巩固其在中高浓度果汁领域的领导地位。
  为了更好应付来自竞争对手的竞争压力,包·恩和巴图建议汇源避免过度、过早发展新业务。
  在包·恩和巴图看来,中国企业的一大通病就是,喜欢发“横财”。也就是特别愿意横向发展,迷恋多元化经营。汇源也毫不例外,在其发展过程中,其尝试过很多新的业务。比如:牛奶、矿泉水等,都没有成功。现在汇源进入的领域则更多,如果醋、沙棘产品(果汁、果子、果油、罐头、胶囊等)、杏仁露(花生露、核桃露)、纯净水等领域,都正在苦苦挣扎。
  过多多元化显然不利于企业在主业上获得成功。1998年的伊利,除了主业外,还有包装水、速冻水饺、蛋糕、面包、饲料、房地产等诸多业务。当年,他们的营业收入也就8个亿左右。后来,他们果断砍掉与乳制品无关的业务,向牛奶、奶粉、酸奶和冰其淋集中,如今已经发展成为名副其实的大型企业,年营业额超过了200亿。
  在包·恩和巴图看来,伊利的经验或许更值得汇源借鉴。
  再卖难题
  毫无疑问,在禁购案后,朱新礼一下子从这场游戏中的最大赢家成为了最大的输家。不过,梦想和现实中游弋了半年之后,不得不面对残酷现实的朱新礼似乎并没有放弃卖掉汇源的想法。

 
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来源:小康杂志
发布时间:2009-04-15


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