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我国商业银行自20世纪90年代就开始陆续引入并实施客户经理制度，但从实际效果来看，往往由于银行内部缺乏与之相适应的内部机制而未能达到预计效果。借鉴发达国家商业银行客户经理管理办法，结合我国国情，我国商业银行应在内部建立客户经理为客户服务、行内人员为客户经理服务的高效运作的工作机制，以使客户经理制发挥预期的效果。 首先，要设立与之相适应的内部组织和协调机制。要按客户群而不是按银行业务设立机构。国外很多银行已采取这种方式进行机构设置。我国商业银行应参考国外银行，按照以客户为中心的原则，对原有部门的职能进行重新定位或合并组建，向客户提供一揽子、全方位的金融服务，最终形成“二线为一线服务、一线为客户经理服务、客户经理为客户服务”的组织机构体系。银行的市场拓展则要依赖三大机制：联动机制、组织机制和管理机制的建设。同时，还必须淡化行政区和行政级别的概念，按效率和合理的原则设置管理层次，使组织结构由等级制转向扁平化优化资源配置，提高经营效益。同时，银行系统内部应在业务发展战略和营销策略的制定、责任考核体系的建立和实施、信息的收集和资源的共享利用、市场营销和客户服务的协助、金融产品开发和推广的沟通协作等方面建立整体联动机制，发挥整体优势，提高综合效益。 其次，完善信息网络建设和管理机制的建设。随着信息经济与知识经济的到来，对信息和知识资源的开发与利用程度，将成为决定银行竞争力水平高低的关键因素。而我国商业银行对信息技术的开发与利用多限于自动化，尚处于初级阶段，对知识再造的认识与发达国家银行业相比也存在很大差距。客户经理为客户提供全方位的服务也离不开准确、及时、完备的信息支持。这可以通过建立一个市场反应敏捷的信息采集系统、提高银行对信息的处理能力、建立起网络信息共享系统，对银行内部信息流程进行整合。另外，还要创造性地运用信息技术，逐渐将业务系统向客户延伸，建立新型的银行分销网络。此外，还要在计算机信息系统开发中，加强经营管理部门与电脑科技部门的合作与协调，以提高服务方式和信息结构的合理性。 再次，我国商业银行在市场的研究上还基本处于跟随、模仿、一哄而上的阶段，金融创新尚处于低水平开发阶段，与国外商业银行较强的金融创新能力相差甚远。客户经理作为银行竞争战略的最终实现者，与商业银行系统内部的研究与开发工作息息相关，要最大程度发挥其效用，必须有一套高效、灵活的研究和开发机制。 为此，商业银行做好以下几方面工作：加强研发的战略规划研究，提高客户服务系统和客户经理行为的针对性，突出市场开拓重点，发挥整体优势，实现整体效益最大化；注重研发的组织管理研发，促进工作方法的更新和操作流程的简单、高效，从而确保客户的价值观念始终贯穿于银行的整个产品开发和服务体系中，以客户为中心开展工作；建立客户数据库，加大新产品的开发力度，以市场需求为导向，抢占市场先机，尽早摆脱规模竞争和价格竞争的“陷阱”，跨入高层次、高附加值的服务竞争行列;建立银行新产品研制开发、推广中心。 最后，客户经理制的成败还要靠有效的考核方式来推行。客户经理的考核主要包括素质评价和业绩考核两方面。素质评价多以定性方式进行，通过走访客户了解客户经理的职业道德、服务意识和政治思想等方面情况，素质评价多由人力资源管理部门负责。业绩考核多以定量方式进行，主要考核“三收”（收贷、收息、收存）、中间业务、发展优质客户等市场营销指标的完成情况，主要由客户经理管理部门负责。在严格客户经理准入条件并加强考核的同时，要建立完备的客户经理培训制度。客户经理更要在政策水平、服务意识、业务能力、市场分析、信息拥有量、公款能力和客户认识度以及对银行的亲和力等方面具有较高的素质，这必然要求制度化、经常化的系统培训作为保障。（作者单位：上海浦东发展银行）
《小康》2006年第02期
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